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La Fiducia è la base di ogni relazione umana: quando c’è, le persone si sentono al sicuro, parlano liberamente, sollevano problemi e dubbi, propongono cose nuove.
La Psychological Safety, che Google ha così ben individuato nel suo Aristotle Study, è un fattore cruciale.Adam Grant, Professor of Psychology and Management @ Wharton University, nel suo celebre podcast WorkLife with Adam Grant , alla puntata "Is it safe to speak up at work?" introduce il concetto riportando alla nostra attenzione un fatto molto grave, avvenuto a cavallo tra il 2018 e il 2019 alla Boeing International. Avvennero 2 gravissimi incidenti, causati da difetti tecnici di produzione, e l’indagine rivelò che la difettosità dei velivoli era da attribuire al fatto che in azienda i problemi non potevano essere sollevati, le persone venivano umiliate pubblicamente o minacciate se non rispettavano i kpi’s richiesti, il clima di terrore era ai massimi storici, rendendo l’individualismo e lo scaricabarile il normale modo di operare. Nel podcast Grant riporta il racconto di un executive in pensione, Ed Pearson, che aveva deciso di lasciare l’azienda, poiché non era più allineato a quello stile, e fu un testimone importante in fase processuale.Cosa si può fare concretamente per sviluppare la sicurezza psicologica in qualunque contesto umano?
Grant chiama in soccorso Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management @ Harvard Business School, per aiutarci a definire un piano d’azione concreto, cosa di cui ogni team e ogni team leader hanno bisogno.
La definizione di Psychological Safety in realtà già contiene in sè la risposta alla domanda, anche secondo Timothy R. Clark The 4 stages of psycological safety
Ecco gli elementi chiave della Psycological Safety:1.Incoraggiare le persone a sollevare problemi, notare malfunzionamenti, evidenziare rischi.2.Incoraggiare le persone ad ammettere errori, e chiedere aiuto3.Incoraggiare le persone a portare le loro idee4. Incoraggiare le persone ad essere autentiche, parlare dei loro valori di ciò che conta per loro
Nei contesti in cui tutto ciò non è incoraggiato, anzi, addirittura è ignorato o addirittura punito, si osservano cose di questo tipo:- silenzio durante le riunioni e lamentele fuori di esse;- estrema cautela nel sollevare obiezioni, giri di parole, circospezione, scuse anticipate- meeting che vanno avanti per settimane o mesi senza costrutto- leader che non fanno mai domande: parlano e basta- leader che fanno domande retoriche e si rispondono da soli- il classico “non portarmi problemi ma solo soluzioni”, oppure “se non porti una soluzione, sei parte del problema”- ottimismo obbligatorio, o entusiasmo fideistico- falsa gentilezza e quieto vivere obbligatorio- persone che fanno il loro, non si impicciano, non si immischiano- dubbio, non allineamento, critica sono visti come espressione di negatività, e portano sfiga e malaugurio- errori sono nascosti sotto il tappeto per quanto si può- richieste di aiuto rare, perchè segno di incompetenza e debolezza- assenza di idee coraggiose, o di idee tout court- piccoli timidi passi in tutto- “facciamo come abbiamo sempre fatto, perché cambiare?”- “non facciamola fuori dal vaso!” (questo l’ho mutuato da un mio vecchio capo)- capi mai contraddetti, sennò si offendono o si vendicano- la gerarchia è legge, chi è più alto in grado ha ragione
Un inferno! Ma quanto diffuso è in realtà nei contesti in cui viviamo e lavoriamo?
Nei contesti in cui esiste psychological safety, invece:- la porta è aperta per sollevare dubbi, chiedere chiarezza, evidenziare problemi e rischi- non solo la porta è aperta: i leader vanno a cercare i dubbi e le obiezioni, regolarmente- in ogni riunione il leader invita tutti i pareri dissenzienti a esprimersi, ogni volta- i leader chiedono ai collaboratori di “fare challenge” alle loro stesse idee, ogni volta- si organizzano meeting per “distruggere e ricostruire”, anche, o forse soprattutto, quando le cose vanno bene- il non obiettare non è un merito, ma un punto a sfavore nel valutare le persone- non viene certo favorita la lamentela, ma il suggerimento costruttivo si- non vengono certo favoriti negatività o mugugno o lamentazioni egoistiche, ma il senso di responsabilità individuale di alzare la mano e la voce, se è per il bene del team e dell’azienda, e di portare la tua idea su come TU faresti le cose- ammettere gli errori e sintetizzare cosa abbiamo imparato da essi è un punto in agenda in ogni riunione- le nuove idee vengono cercate attivamente, le più assurde e sfidanti vengono premiate- la gerarchia viene combattuta e rovesciata: tutti possono parlare con tutti con rispetto e competenza, tutti chiedono opinioni e proposte a tutti, non solo a quelli “da un certo livello in su”- addirittura ai collaboratori viene data “una wild card all’anno per sbagliare”, un budget per esplorare tentare cose nuove e interessanti- il conflitto è visto come qualcosa di sano e costruttivo, e ci sono regole condivise e sane su come dibattere ed esprimere disaccordo, per trarne il meglio- il feedback correttivo è visto come un regalo prezioso, è una pratica regolare, e ci sono regole condivise e sane su come darlo, come chiederlo, come riceverlo in modo che sia efficace Paradiso inarrivabile? Beh, se ogni leader comincia ad applicare questi principi nella sua sfera di influenza più diretta, la cultura di un’intera organizzazione può cambiare anche molto rapidamente.Faticoso? Rischioso? Forse si. Ma la domanda che mi viene in questi casi è sempre la stessa: qual è il rischio di NON farlo? E quanto più grande è del primo?
Amy Edmondson, che ha operato per anni nel settore ospedaliero, dove la psychological safety è straordinariamente importante (perché i rischi sono potenzialmente altissimi, parlando di vita delle persone, eppure è comunque molto rara) ci riassume in ultima istanza a cosa serve concretamente la psychological safety: 1. Ad evitare gli errori, anche per un pelo, perché li scopriamo per tempo e li affrontiamo
2. A generare nuove idee e soluzioni, sfruttando la creatività e l’intelligenza di tutta l’ organizzazione
3. A creare inclusione e senso di appartenenza, che sono preziosissimi per l’engagement, le idee e i risultati di business
Ognuno di noi può e deve essere portatore sano di psychological safety
A che punto sei tu?
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #speakup #psychologicalsafety #fiducia #propositività #creatività #mistakes #rischi #paura #gerarchia #omerta #leadership #collaborazione #commitment #trust #stress #resilienza
La Psychological Safety, che Google ha così ben individuato nel suo Aristotle Study, è un fattore cruciale.Adam Grant, Professor of Psychology and Management @ Wharton University, nel suo celebre podcast WorkLife with Adam Grant , alla puntata "Is it safe to speak up at work?" introduce il concetto riportando alla nostra attenzione un fatto molto grave, avvenuto a cavallo tra il 2018 e il 2019 alla Boeing International. Avvennero 2 gravissimi incidenti, causati da difetti tecnici di produzione, e l’indagine rivelò che la difettosità dei velivoli era da attribuire al fatto che in azienda i problemi non potevano essere sollevati, le persone venivano umiliate pubblicamente o minacciate se non rispettavano i kpi’s richiesti, il clima di terrore era ai massimi storici, rendendo l’individualismo e lo scaricabarile il normale modo di operare. Nel podcast Grant riporta il racconto di un executive in pensione, Ed Pearson, che aveva deciso di lasciare l’azienda, poiché non era più allineato a quello stile, e fu un testimone importante in fase processuale.Cosa si può fare concretamente per sviluppare la sicurezza psicologica in qualunque contesto umano?
Grant chiama in soccorso Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management @ Harvard Business School, per aiutarci a definire un piano d’azione concreto, cosa di cui ogni team e ogni team leader hanno bisogno.
La definizione di Psychological Safety in realtà già contiene in sè la risposta alla domanda, anche secondo Timothy R. Clark The 4 stages of psycological safety
Ecco gli elementi chiave della Psycological Safety:1.Incoraggiare le persone a sollevare problemi, notare malfunzionamenti, evidenziare rischi.2.Incoraggiare le persone ad ammettere errori, e chiedere aiuto3.Incoraggiare le persone a portare le loro idee4. Incoraggiare le persone ad essere autentiche, parlare dei loro valori di ciò che conta per loro
Nei contesti in cui tutto ciò non è incoraggiato, anzi, addirittura è ignorato o addirittura punito, si osservano cose di questo tipo:- silenzio durante le riunioni e lamentele fuori di esse;- estrema cautela nel sollevare obiezioni, giri di parole, circospezione, scuse anticipate- meeting che vanno avanti per settimane o mesi senza costrutto- leader che non fanno mai domande: parlano e basta- leader che fanno domande retoriche e si rispondono da soli- il classico “non portarmi problemi ma solo soluzioni”, oppure “se non porti una soluzione, sei parte del problema”- ottimismo obbligatorio, o entusiasmo fideistico- falsa gentilezza e quieto vivere obbligatorio- persone che fanno il loro, non si impicciano, non si immischiano- dubbio, non allineamento, critica sono visti come espressione di negatività, e portano sfiga e malaugurio- errori sono nascosti sotto il tappeto per quanto si può- richieste di aiuto rare, perchè segno di incompetenza e debolezza- assenza di idee coraggiose, o di idee tout court- piccoli timidi passi in tutto- “facciamo come abbiamo sempre fatto, perché cambiare?”- “non facciamola fuori dal vaso!” (questo l’ho mutuato da un mio vecchio capo)- capi mai contraddetti, sennò si offendono o si vendicano- la gerarchia è legge, chi è più alto in grado ha ragione
Un inferno! Ma quanto diffuso è in realtà nei contesti in cui viviamo e lavoriamo?
Nei contesti in cui esiste psychological safety, invece:- la porta è aperta per sollevare dubbi, chiedere chiarezza, evidenziare problemi e rischi- non solo la porta è aperta: i leader vanno a cercare i dubbi e le obiezioni, regolarmente- in ogni riunione il leader invita tutti i pareri dissenzienti a esprimersi, ogni volta- i leader chiedono ai collaboratori di “fare challenge” alle loro stesse idee, ogni volta- si organizzano meeting per “distruggere e ricostruire”, anche, o forse soprattutto, quando le cose vanno bene- il non obiettare non è un merito, ma un punto a sfavore nel valutare le persone- non viene certo favorita la lamentela, ma il suggerimento costruttivo si- non vengono certo favoriti negatività o mugugno o lamentazioni egoistiche, ma il senso di responsabilità individuale di alzare la mano e la voce, se è per il bene del team e dell’azienda, e di portare la tua idea su come TU faresti le cose- ammettere gli errori e sintetizzare cosa abbiamo imparato da essi è un punto in agenda in ogni riunione- le nuove idee vengono cercate attivamente, le più assurde e sfidanti vengono premiate- la gerarchia viene combattuta e rovesciata: tutti possono parlare con tutti con rispetto e competenza, tutti chiedono opinioni e proposte a tutti, non solo a quelli “da un certo livello in su”- addirittura ai collaboratori viene data “una wild card all’anno per sbagliare”, un budget per esplorare tentare cose nuove e interessanti- il conflitto è visto come qualcosa di sano e costruttivo, e ci sono regole condivise e sane su come dibattere ed esprimere disaccordo, per trarne il meglio- il feedback correttivo è visto come un regalo prezioso, è una pratica regolare, e ci sono regole condivise e sane su come darlo, come chiederlo, come riceverlo in modo che sia efficace Paradiso inarrivabile? Beh, se ogni leader comincia ad applicare questi principi nella sua sfera di influenza più diretta, la cultura di un’intera organizzazione può cambiare anche molto rapidamente.Faticoso? Rischioso? Forse si. Ma la domanda che mi viene in questi casi è sempre la stessa: qual è il rischio di NON farlo? E quanto più grande è del primo?
Amy Edmondson, che ha operato per anni nel settore ospedaliero, dove la psychological safety è straordinariamente importante (perché i rischi sono potenzialmente altissimi, parlando di vita delle persone, eppure è comunque molto rara) ci riassume in ultima istanza a cosa serve concretamente la psychological safety: 1. Ad evitare gli errori, anche per un pelo, perché li scopriamo per tempo e li affrontiamo
2. A generare nuove idee e soluzioni, sfruttando la creatività e l’intelligenza di tutta l’ organizzazione
3. A creare inclusione e senso di appartenenza, che sono preziosissimi per l’engagement, le idee e i risultati di business
Ognuno di noi può e deve essere portatore sano di psychological safety
A che punto sei tu?
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