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Lavorare con qualcuno privo di motivazione può essere molto frustrante. È difficile provare empatia per persone disingaggiate e svogliate; è più facile giudicarle, pensare che dovrebbero risolversi da sole i loro problemi, che non siamo la loro mamma o il loro papà, e non dobbiamo tenerle per mano.Per quanto comprensibile, questo tipo di atteggiamento è controproducente, perché non porta a capire le ragioni sottostanti.
E invece l'interesse può essere la chiave di volta, come ci racconta Dan Cable, professore alla London Business School e alla Pennsylvania State University.
Cable è autore di 2 libri interessanti, uno del 2018 - Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do - e uno del 2020 - Exceptional.
Come esseri umani noi vogliamo sentirci motivati e trovare significato nelle cose che facciamo: è parte della nostra biologia.
C'è una porzione del nostro cervello che crea impulsi orientati all'apprendimento di cose nuove, e alla ricerca di nuove sfide, e quando seguiamo questi impulsi, riceviamo un' iniezione di dopamina, un neurotrasmettitore collegato alla motivazione e al piacere.Quando questa parte del cervello è attivata, ci sentiamo più motivati, orientati verso uno scopo e attivi. Ci sentiamo più vivi.
Il problema è che troppi di noi non riescono a farlo, perché il modo in cui molte aziende sono organizzate, anche senza volerlo, glielo impedisce.Capita spesso, per esempio, che i giovani neo-laureati entrino in azienda pieni di entusiasmo e animati dal desiderio di imparare e di crescere, ma che la luna di miele termini quando scoprono che il loro capo non ha né tempo, né pazienza, né apertura, ed è più che altro preoccupato dal rispetto delle "regole".Più il lavoro è orientato al perseguimento di metriche o di KPI's e al rispetto di procedure, più il lavoro tende a diventare routinario e noioso, con la conseguenza che le persone piano piano perdono motivazione. E non c'è niente di strano in questo: siamo tutti in realtà programmati per reagire così. Il calo di entusiasmo ed interesse è il modo in cui il nostro sistema corpo-mente-emozioni ci lancia un segnale forte: "Non è questo quello che dovresti fare nella tua vita".
Quello che possiamo fare per aiutare un collaboratore o un collega a riattivare la sua motivazione è fare domande, per capire che cosa blocca il suo desiderio di far bene, e soprattutto che cosa serve per riattivare il suo desiderio di imparare, sperimentare ed esplorare.
Ci sono normalmente tre cose secondo Cable da fare per riattivare la motivazione delle persone:1 incoraggiarle a usare i loro punti di forza 2 creare delle opportunità per sperimentare 3 aiutarle a personalizzare lo scopo del loro lavoro
I 3 punti sono legati a 3 bisogni chiave, che sono sfaccettature dell'avere un senso o uno scopo: autoespressione, sperimentazione, scopo personale
Auto-espressioneLe persone hanno un desiderio innato di mostrare agli altri chi sono veramente, ma le organizzazioni spesso cercano di uniformarci e tarpano le ali al desiderio di auto-espressione. Anche dove a parole cerchiamo creatività e innovazione, continuiamo a usare job titles gerarchici, ruoli rigidi, sistemi di valutazione standardizzati.
Molte ricerche mostrano che quando le persone identificano e usano le loro forze, si sentono più vive: il sistema cerebrale che produce motivazione viene attivato.I leader possono aiutare i collaboratori a dare il meglio di sé senza cambiare i confini del loro lavoro, ma invitandoli e aiutandoli ad esprimere i loro talenti e le loro capacità migliori nello svolgimento del loro lavoro. Quello che ogni manager dovrebbe fare è chiedere ai collaboratori quali considerano essere i loro principali talenti, le loro maggiori qualità, e capire con loro come utilizzarli al meglio, nel ruolo che hanno.
SperimentareUn altro modo per attivare il sistema cerebrale che genera motivazione è creare una zona di sperimentazione sicura, che permette di giocare, inventare e creare legami sociali di supporto. Il gioco non solo stimola le zone del piacere nel cervello, ma spegne anche l'ansia e la paura.
Le società più innovative incoraggiano i collaboratori a pensare, a proporre nuovi approcci e a testarli.E molti studi mostrano che presentare il cambiamento o le novità come opportunità di sperimentazione e apprendimento è molto meglio che identificarli come una occasione di migliore performance, perché l'obbligo di performance rende la gente più ansiosa, più avversa al rischio e meno resiliente di fronte alle difficoltà.Per esempio in una fabbrica in Italia gli impiegati impararono le tecniche Lean giocando con i Lego prima che con i macchinari; dopo avere giocato e sperimentato con i Lego, applicarono quello che avevano sperimentato alle linee di produzione, usando le stesse tecniche. In sole due settimane il team fece proprie le nuove modalità e ridusse i difetti interni di produzione del 30%, migliorando la produttività del 25%.
Lo Scopo PersonaleSentiamo di avere uno scopo non solo quando svolgiamo un lavoro socialmente utile, o se contribuiamo a risolvere i problemi del mondo .Sentiamo di avere uno scopo quando vediamo il senso e l'effetto del nostro lavoro.Quando possiamo dare un contributo personale al raggiungimento della causa del nostro team e della nostra azienda.Quando possiamo vedere direttamente in che modo il nostro contributo aiuta gli altri e permette al team di progredire.
Attenzione però! Per sentire lo Scopo di quel che si fa non basta certo un discorsetto motivazionale ogni tanto da parte del senior leader.Lo Scopo si costruisce e vive ogni giorno. E ogni persona lo deve sentire proprio, adattarlo a sé, capire in che modo contribuire.
In fin dei conti il lavoro di Gable ci fa capire che non servono cose eccezionali per accendere la motivazione negli altri.
Non serve avere un particolare carisma, e non servono grandi eventi o mega discorsi.
Per accendere l'energia nelle persone serve interessarsi alle persone, e creare le condizioni perchè possano esprimersi, sperimentare e personalizzare lo scopo del loro lavoro. E forse in effetti questo è eccezionale in alcune realtà e per alcune persone, che dovrebbero proprio iniziare a mettersi in discussione.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching
#coaching #motivazione #engagement #greatleadership #intelligenzaemotiva #esplorare #sperimentare #imparare #realizzazione #autoespressione #scopo #ilmiowhy
E invece l'interesse può essere la chiave di volta, come ci racconta Dan Cable, professore alla London Business School e alla Pennsylvania State University.
Cable è autore di 2 libri interessanti, uno del 2018 - Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do - e uno del 2020 - Exceptional.
Come esseri umani noi vogliamo sentirci motivati e trovare significato nelle cose che facciamo: è parte della nostra biologia.
C'è una porzione del nostro cervello che crea impulsi orientati all'apprendimento di cose nuove, e alla ricerca di nuove sfide, e quando seguiamo questi impulsi, riceviamo un' iniezione di dopamina, un neurotrasmettitore collegato alla motivazione e al piacere.Quando questa parte del cervello è attivata, ci sentiamo più motivati, orientati verso uno scopo e attivi. Ci sentiamo più vivi.
Il problema è che troppi di noi non riescono a farlo, perché il modo in cui molte aziende sono organizzate, anche senza volerlo, glielo impedisce.Capita spesso, per esempio, che i giovani neo-laureati entrino in azienda pieni di entusiasmo e animati dal desiderio di imparare e di crescere, ma che la luna di miele termini quando scoprono che il loro capo non ha né tempo, né pazienza, né apertura, ed è più che altro preoccupato dal rispetto delle "regole".Più il lavoro è orientato al perseguimento di metriche o di KPI's e al rispetto di procedure, più il lavoro tende a diventare routinario e noioso, con la conseguenza che le persone piano piano perdono motivazione. E non c'è niente di strano in questo: siamo tutti in realtà programmati per reagire così. Il calo di entusiasmo ed interesse è il modo in cui il nostro sistema corpo-mente-emozioni ci lancia un segnale forte: "Non è questo quello che dovresti fare nella tua vita".
Quello che possiamo fare per aiutare un collaboratore o un collega a riattivare la sua motivazione è fare domande, per capire che cosa blocca il suo desiderio di far bene, e soprattutto che cosa serve per riattivare il suo desiderio di imparare, sperimentare ed esplorare.
Ci sono normalmente tre cose secondo Cable da fare per riattivare la motivazione delle persone:1 incoraggiarle a usare i loro punti di forza 2 creare delle opportunità per sperimentare 3 aiutarle a personalizzare lo scopo del loro lavoro
I 3 punti sono legati a 3 bisogni chiave, che sono sfaccettature dell'avere un senso o uno scopo: autoespressione, sperimentazione, scopo personale
Auto-espressioneLe persone hanno un desiderio innato di mostrare agli altri chi sono veramente, ma le organizzazioni spesso cercano di uniformarci e tarpano le ali al desiderio di auto-espressione. Anche dove a parole cerchiamo creatività e innovazione, continuiamo a usare job titles gerarchici, ruoli rigidi, sistemi di valutazione standardizzati.
Molte ricerche mostrano che quando le persone identificano e usano le loro forze, si sentono più vive: il sistema cerebrale che produce motivazione viene attivato.I leader possono aiutare i collaboratori a dare il meglio di sé senza cambiare i confini del loro lavoro, ma invitandoli e aiutandoli ad esprimere i loro talenti e le loro capacità migliori nello svolgimento del loro lavoro. Quello che ogni manager dovrebbe fare è chiedere ai collaboratori quali considerano essere i loro principali talenti, le loro maggiori qualità, e capire con loro come utilizzarli al meglio, nel ruolo che hanno.
SperimentareUn altro modo per attivare il sistema cerebrale che genera motivazione è creare una zona di sperimentazione sicura, che permette di giocare, inventare e creare legami sociali di supporto. Il gioco non solo stimola le zone del piacere nel cervello, ma spegne anche l'ansia e la paura.
Le società più innovative incoraggiano i collaboratori a pensare, a proporre nuovi approcci e a testarli.E molti studi mostrano che presentare il cambiamento o le novità come opportunità di sperimentazione e apprendimento è molto meglio che identificarli come una occasione di migliore performance, perché l'obbligo di performance rende la gente più ansiosa, più avversa al rischio e meno resiliente di fronte alle difficoltà.Per esempio in una fabbrica in Italia gli impiegati impararono le tecniche Lean giocando con i Lego prima che con i macchinari; dopo avere giocato e sperimentato con i Lego, applicarono quello che avevano sperimentato alle linee di produzione, usando le stesse tecniche. In sole due settimane il team fece proprie le nuove modalità e ridusse i difetti interni di produzione del 30%, migliorando la produttività del 25%.
Lo Scopo PersonaleSentiamo di avere uno scopo non solo quando svolgiamo un lavoro socialmente utile, o se contribuiamo a risolvere i problemi del mondo .Sentiamo di avere uno scopo quando vediamo il senso e l'effetto del nostro lavoro.Quando possiamo dare un contributo personale al raggiungimento della causa del nostro team e della nostra azienda.Quando possiamo vedere direttamente in che modo il nostro contributo aiuta gli altri e permette al team di progredire.
Attenzione però! Per sentire lo Scopo di quel che si fa non basta certo un discorsetto motivazionale ogni tanto da parte del senior leader.Lo Scopo si costruisce e vive ogni giorno. E ogni persona lo deve sentire proprio, adattarlo a sé, capire in che modo contribuire.
In fin dei conti il lavoro di Gable ci fa capire che non servono cose eccezionali per accendere la motivazione negli altri.
Non serve avere un particolare carisma, e non servono grandi eventi o mega discorsi.
Per accendere l'energia nelle persone serve interessarsi alle persone, e creare le condizioni perchè possano esprimersi, sperimentare e personalizzare lo scopo del loro lavoro. E forse in effetti questo è eccezionale in alcune realtà e per alcune persone, che dovrebbero proprio iniziare a mettersi in discussione.
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