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Secondo lo studio annuale McKinsey Women in the Workplace 2023, nelle aziende, al livello di Executive Committee, le donne sono il 28% , + 11 pp vs 2015.A livello VP sono il 28% + 4 pp vs 2015. A livello Director sono il 36% + 6 pp vs 2015. A livello manager sono il 40% +3pp vs 2015. Entry level 48% + 3pp vs 2015
Le cifre progrediscono, ma il divario in alto è ancora molto significativo, e si riduce lentamente
Perchè? La ricerca Cracking the Code di KPMG UK, YSC & 30% Club fece emergere nel 2015 delle evidenze molto interessanti sui falsi miti che spiegherebbero questa situazione. E lo studio annuale di McKinsey Women in the Workplace 2023 li conferma tuttora.
Le cifre progrediscono, ma il divario in alto è ancora molto significativo, e si riduce lentamente
Perchè? La ricerca Cracking the Code di KPMG UK, YSC & 30% Club fece emergere nel 2015 delle evidenze molto interessanti sui falsi miti che spiegherebbero questa situazione. E lo studio annuale di McKinsey Women in the Workplace 2023 li conferma tuttora.
ILLUSTRIAMO I FALSI MITI PIU' FAMOSI Mito N° 1: le donne non aspirano a posizioni di leadership. Falso! Secondo le evidenze della ricerca, le aspirazioni professionali delle donne non sono diverse da quelle degli uomini, e la loro ambizione cresce nel momento in cui cresce la loro esperienza professionale.
Uomini e donne hanno lo stesso livello di ambizione, e definiscono il successo nello stesso modo.Ecco un riassunto dei fattori rilevanti per la definizione di successo, per uomini e donne:
Prestigio: Donne 22% Uomini 18%
Reward Economico: Donne 41% Uomini 44%
Fare qualcosa di interessante: Donne 70% Uomini 67%
Contribuire a qualcosa di rilevante: Donne 55% Uomini 55%
Innovare: Donne 20% Uomini 22%
Un sovrapposizione quasi perfetta.
La differenza sta nel fatto che le donne hanno una definizione di riuscita nella vita - non solo nel lavoro - più articolata, più ampia rispetto agli uomini.
E questo rende il loro processo decisionale rispetto alla carriera più complesso, senza che ciò significhi che sono meno interessate e meno committed. Vediamo due fattori molto interessanti, come esempi chiave.A livello ExCo le donne hanno maggiore probabilità di andarsene per una “disconnessione” con la cultura aziendale rispetto agli uomini:
Donne 25% Uomini 12%A livello N-2 le donne hanno maggiore probabilità di andarsene perchè danno maggiore priorità al benessere rispetto agli uomini:
Donne 43% Uomini 30%
Ma la cosa interessante che la pandemia ha portato con sè è che sempre più uomini danno valore ad un migliore equilibrio di vita : il 60% degli uomini ha preso e prende iniziative concrete per priorizzare gli interessi personali e la famiglia, e quelli che lo fanno sono ambiziosi proprio come quelli che non lo fanno.
Dopo la pandemia l'ambizione delle donne invece che diminuire è aumentata. Le donne per l'80% ambiscono ad essere promosse al livello superiore, mentre nel 2019 il dato era del 70%. E le cifre sono paragonabili a quelle degli uomini.In particolare, le donne giovani sono ancora più ambiziose: il 90% ambisce a posizioni più elevate e il 75% lavora per conquistare una posizione di leadership.
E non c'è alcuna differenza sul livello di ambizione tra chi lavora da casa e chi va in ufficio regolarmente: l'interesse ad una posizione più elevata è identica tra i 2 gruppi, e ciò vale per gli uomini e per le donne.
Mito N° 2: le donne non hanno le leadership skills necessarie per stare al vertice. 2 VOLTE Falso!La ricerca di KPMG mostra che lo stile di leadership degli uomini e delle donne è molto simile, e che le differenze marginali sono sottili e complementari. Però le differenze marginali sembrano ricevere un premio sproporzionato da parte delle organizzazioni. Questo suggerisce che un approccio stereotipato al genere esiste, e influenza nel profondo il modo in cui il comportamento di uomini e donne viene percepito, impattando sulle decisioni relative alle promozioni.
Uomini e donne hanno lo stesso livello di ambizione, e definiscono il successo nello stesso modo.Ecco un riassunto dei fattori rilevanti per la definizione di successo, per uomini e donne:
Prestigio: Donne 22% Uomini 18%
Reward Economico: Donne 41% Uomini 44%
Fare qualcosa di interessante: Donne 70% Uomini 67%
Contribuire a qualcosa di rilevante: Donne 55% Uomini 55%
Innovare: Donne 20% Uomini 22%
Un sovrapposizione quasi perfetta.
La differenza sta nel fatto che le donne hanno una definizione di riuscita nella vita - non solo nel lavoro - più articolata, più ampia rispetto agli uomini.
E questo rende il loro processo decisionale rispetto alla carriera più complesso, senza che ciò significhi che sono meno interessate e meno committed. Vediamo due fattori molto interessanti, come esempi chiave.A livello ExCo le donne hanno maggiore probabilità di andarsene per una “disconnessione” con la cultura aziendale rispetto agli uomini:
Donne 25% Uomini 12%A livello N-2 le donne hanno maggiore probabilità di andarsene perchè danno maggiore priorità al benessere rispetto agli uomini:
Donne 43% Uomini 30%
Ma la cosa interessante che la pandemia ha portato con sè è che sempre più uomini danno valore ad un migliore equilibrio di vita : il 60% degli uomini ha preso e prende iniziative concrete per priorizzare gli interessi personali e la famiglia, e quelli che lo fanno sono ambiziosi proprio come quelli che non lo fanno.
Dopo la pandemia l'ambizione delle donne invece che diminuire è aumentata. Le donne per l'80% ambiscono ad essere promosse al livello superiore, mentre nel 2019 il dato era del 70%. E le cifre sono paragonabili a quelle degli uomini.In particolare, le donne giovani sono ancora più ambiziose: il 90% ambisce a posizioni più elevate e il 75% lavora per conquistare una posizione di leadership.
E non c'è alcuna differenza sul livello di ambizione tra chi lavora da casa e chi va in ufficio regolarmente: l'interesse ad una posizione più elevata è identica tra i 2 gruppi, e ciò vale per gli uomini e per le donne.
Mito N° 2: le donne non hanno le leadership skills necessarie per stare al vertice. 2 VOLTE Falso!La ricerca di KPMG mostra che lo stile di leadership degli uomini e delle donne è molto simile, e che le differenze marginali sono sottili e complementari. Però le differenze marginali sembrano ricevere un premio sproporzionato da parte delle organizzazioni. Questo suggerisce che un approccio stereotipato al genere esiste, e influenza nel profondo il modo in cui il comportamento di uomini e donne viene percepito, impattando sulle decisioni relative alle promozioni.
Le organizzazioni devono decidersi a definire delle misure rilevanti, osservabili in modo oggettivo per misurare la leadership di uomini e donne.
In che modo misurare con obiettività il contributo dei leader sul comportamento e i risultati dei team ?
Come definire in modo chiaro, concreto e oggettivo i comportamenti che vogliamo da un leader che riteniamo efficace?
E come pesarli?
E come fornire alle donne un percorso di sviluppo che permetta loro di costrure le esperienze che servono e le competenze necessario per renderle pronte a posizioni di leadership ?
Quello che lo studio di McKinsey continua a confermare, anno dopo anno, è che il problema non è il soffitto di vetro della C Suite, ma gli scalini rotti (broken rung) lungo la scala: se poche donne sono in pipeline per diventare manager, ovviamente una percentuale sempre più piccola raggiungerà la vetta.E' essere promosse manager il primo scoglio da superare, e senza criteri chiari oggettivi e misurati da pool di persone e non da individui singoli, il percorso rimane difficile.
RACCOMANDAZIONI PRATICHE
1. Fissare criteri oggettivi
a. Definire in modo chiaro, concreto e oggettivo i comportamenti che vogliamo da un leader che consideriamo efficace.b. Prendere decisioni oggettive sul peso del lavoro da remoto sulla percezione e valutazione delle persone: al momento lo studio McKinsey dimostra che gli uomini beneficiano in modo sproporzionato dal lavorare on site, rispetto alle donne. c. Stabilire che le decisioni sulle promozioni o l'assegnazione di incarichi vanno prese sempre in modo collegiale, per ridurre l'impatto di bias e group thinking.
2. Seguire le persone individualmenteCostruire un profilo per ogni individuo riguardo alle sue competenze, caratteristiche, sviluppi di carriera e opportunità di sviluppo futuri, con indicatori sulle sue qualità di leadership.
3. Dedicare investimenti per lo sviluppo e misurarne il return on investment, facendo un tracking individuale, separato tra uomini e donne.Nello sviluppo includiamo gli investimenti in coaching, mentoring, training, promozioni, recruiting…E dobbiamo fissare criteri chiari e univoci per misurare il ROI e l'impatto sull'azienda.
4. Monitorare la cultura aziendale nel quotidianoL'importante è dare inizio ad una diagnostica sulla cultura dell' organizzazione , per poter apportare correttivi dove serve. Si può mappare il gender split per livello, per tipo di lavoro, per funzione.
Si può trackare la quantità di bonus e riconoscimenti offerti a uomini e donne.
Serve raccogliere feedback da tutti i livelli dell'organizzazione su come è percepita la leadership femminile e maschile, con dichiarazioni spontanee o focus group regolari.
Occorre controllare la comunicazione interna per individuare stereotipi di genere nel linguaggio.
Occorre premiare i comportamenti positivi e sanzionare quelli in contrasto con la parità ed equità di trattamento: non c'è niente di peggio che vedere proclami che vanno in una direzione una quotidianità che va dalla parte opposta.Occorre aggredire le micro-aggressioni, che si annidano in tanti piccoli comportamenti e modalità espressive, ogni volta che le vediamo o che le subiamo.
"At the end of day", ci sono 3 grandi verità che dobbiamo riconoscere:
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #genderbias #femaleleadership #glassceiling #diversity #inclusion #genderequality
In che modo misurare con obiettività il contributo dei leader sul comportamento e i risultati dei team ?
Come definire in modo chiaro, concreto e oggettivo i comportamenti che vogliamo da un leader che riteniamo efficace?
E come pesarli?
E come fornire alle donne un percorso di sviluppo che permetta loro di costrure le esperienze che servono e le competenze necessario per renderle pronte a posizioni di leadership ?
Quello che lo studio di McKinsey continua a confermare, anno dopo anno, è che il problema non è il soffitto di vetro della C Suite, ma gli scalini rotti (broken rung) lungo la scala: se poche donne sono in pipeline per diventare manager, ovviamente una percentuale sempre più piccola raggiungerà la vetta.E' essere promosse manager il primo scoglio da superare, e senza criteri chiari oggettivi e misurati da pool di persone e non da individui singoli, il percorso rimane difficile.
RACCOMANDAZIONI PRATICHE
1. Fissare criteri oggettivi
a. Definire in modo chiaro, concreto e oggettivo i comportamenti che vogliamo da un leader che consideriamo efficace.b. Prendere decisioni oggettive sul peso del lavoro da remoto sulla percezione e valutazione delle persone: al momento lo studio McKinsey dimostra che gli uomini beneficiano in modo sproporzionato dal lavorare on site, rispetto alle donne. c. Stabilire che le decisioni sulle promozioni o l'assegnazione di incarichi vanno prese sempre in modo collegiale, per ridurre l'impatto di bias e group thinking.
2. Seguire le persone individualmenteCostruire un profilo per ogni individuo riguardo alle sue competenze, caratteristiche, sviluppi di carriera e opportunità di sviluppo futuri, con indicatori sulle sue qualità di leadership.
3. Dedicare investimenti per lo sviluppo e misurarne il return on investment, facendo un tracking individuale, separato tra uomini e donne.Nello sviluppo includiamo gli investimenti in coaching, mentoring, training, promozioni, recruiting…E dobbiamo fissare criteri chiari e univoci per misurare il ROI e l'impatto sull'azienda.
4. Monitorare la cultura aziendale nel quotidianoL'importante è dare inizio ad una diagnostica sulla cultura dell' organizzazione , per poter apportare correttivi dove serve. Si può mappare il gender split per livello, per tipo di lavoro, per funzione.
Si può trackare la quantità di bonus e riconoscimenti offerti a uomini e donne.
Serve raccogliere feedback da tutti i livelli dell'organizzazione su come è percepita la leadership femminile e maschile, con dichiarazioni spontanee o focus group regolari.
Occorre controllare la comunicazione interna per individuare stereotipi di genere nel linguaggio.
Occorre premiare i comportamenti positivi e sanzionare quelli in contrasto con la parità ed equità di trattamento: non c'è niente di peggio che vedere proclami che vanno in una direzione una quotidianità che va dalla parte opposta.Occorre aggredire le micro-aggressioni, che si annidano in tanti piccoli comportamenti e modalità espressive, ogni volta che le vediamo o che le subiamo.
"At the end of day", ci sono 3 grandi verità che dobbiamo riconoscere:
- le donne non sono responsabili del "broken rung
- i bias sono un driver fortissimo del "broken run"
- finchè non sistemiamo quei benedetti scalini rotti, non raggiungeremo la parità
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