ROMPERE GLI SCHEMI E IL SOFFITTO DI VETRO
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Nelle aziende, al livello di Executive Committee le donne sono il 18% .Un livello sotto l' ExCo sono il 23% - Due livelli sotto sono il 28% - Tre livelli sotto sono il 29% - Quattro livelli sotto sono il 41%.
In sintesi, se ai livelli medi il mix di genere è quasi equilibrato, un uomo ha 4,5 volte le probabilità di una donna di entrare a far parte di un ExCo.
Perchè? La ricerca Cracking the Codedi KPMG UK + YSC + 30% Club ha fatto emergere delle evidenze molto interessanti sui falsi miti che spiegherebbero questa situazione.Di seguito lo schema riassuntivo dei key findings
In sintesi, se ai livelli medi il mix di genere è quasi equilibrato, un uomo ha 4,5 volte le probabilità di una donna di entrare a far parte di un ExCo.
Perchè? La ricerca Cracking the Codedi KPMG UK + YSC + 30% Club ha fatto emergere delle evidenze molto interessanti sui falsi miti che spiegherebbero questa situazione.Di seguito lo schema riassuntivo dei key findings
ILLUSTRIAMO I MITI PIU' FAMOSI Mito N° 1: le donne non aspirano a posizioni di leadership Secondo le evidenze della ricerca, le aspirazioni professionali delle donne non sono diverse da quelle degli uomini, e la loro ambizione cresce nel momento in cui cresce la loro esperienza professionale . Uomini e donne hanno lo stesso livello di ambizione. La differenza sta nel fatto che le donne hanno una definizione di successo molto più ampia rispetto agli uomini e questo rende il loro processo decisionale rispetto alla carriera più complesso e ricco di più fattori.Ciò può essere erroneamente interpretato come un minor livello di committment verso lo sviluppo professionale.Ecco i fattori rilevanti per la definizione di successo, per uomini e donne
A livello ExCo le donne hanno maggiore probabilità di andarsene per una “disconnessione” con la cultura aziendale rispetto agli uomini: D 25% U 12%Due livelli sotto l’ ExCo le donne hanno maggiore probabilità di andarsene perchè danno maggiore priorità al benessere rispetto agli uomini: D 43% U 30%Dal punto di vista delle organizzazioni e dei singoli leader è importante dedicare tempo alle conversazioni con le leader donne, per comprendere appieno le loro aspirazioni e le loro esperienze, e il contributo che vogliono e possono dare all'organizzazione.
Mito N° 2: le donne non hanno fame di arrivare in cimaLa ricerca mostra che ai livelli senior le donne sono impegnate a sviluppare la loro carriera tanto quanto gli uomini.Non c'è nessuna prova evidente che le donne rinuncino alla loro carriera in numero superiore ai loro colleghi maschi. La mancanza di promozioni, non la poca ambizione, è la ragione per cui le donne non arrivano al livello ExCo. Le senior leaders sono più leali degli uomini, ma la loro lealtà non sembra tradursi in promozioni più veloci o più frequenti rispetto agli uomini. Overall i fattori push e pull dietro le decisioni di carriera degli uomini e delle donne senior non sono fondamentalmente diversi, però una relazione negativa con un collega probabilmente impatta molto di più sulla carriera di una donna che non su quella di un uomo.
Mito N° 3: le donne non hanno le leadership skills necessarie per stare al verticeLa ricerca mostra che lo stile di leadership degli uomini e delle donne è molto simile: le differenze marginali sono sottili e complementari. Però le differenze marginali sembrano ricevere un premio sproporzionato da parte delle organizzazioni. Questo suggerisce che un approccio stereotipato al genere ancora esiste e influenza nel profondo il modo in cui il comportamento di uomini e donne viene percepito.
Gli uomini appaiono più orientati all'azione e più veloci; le donne appaiono più equilibrate nella capacità di fissare le priorità strategiche e di mantenere la giusta direzione.Le organizzazioni devono decidersi a definire delle misure rilevanti e osservabili per quantificare il contributo della leadership di uomini e donne.
Cosa guardare per misurare con obiettività l'impatto della leadership sul team ?
In che modo pesare il contributo dei leader sul comportamento e i risultati dei team ?
Come arricchire e ampliare la visione della leadership?
Mito N° 3: le donne non hanno le leadership skills necessarie per stare al verticeLa ricerca mostra che lo stile di leadership degli uomini e delle donne è molto simile: le differenze marginali sono sottili e complementari. Però le differenze marginali sembrano ricevere un premio sproporzionato da parte delle organizzazioni. Questo suggerisce che un approccio stereotipato al genere ancora esiste e influenza nel profondo il modo in cui il comportamento di uomini e donne viene percepito.
Gli uomini appaiono più orientati all'azione e più veloci; le donne appaiono più equilibrate nella capacità di fissare le priorità strategiche e di mantenere la giusta direzione.Le organizzazioni devono decidersi a definire delle misure rilevanti e osservabili per quantificare il contributo della leadership di uomini e donne.
Cosa guardare per misurare con obiettività l'impatto della leadership sul team ?
In che modo pesare il contributo dei leader sul comportamento e i risultati dei team ?
Come arricchire e ampliare la visione della leadership?
Nella realtà dei fatti ci sono più similarità che differenze tra uomini e donne al lavoro, eppure ci sono delle difformità evidenti nello sviluppo di carriera.Le organizzazioni devono fornire un supporto più focalizzato alle donne:- per uno sviluppo di carriera più ampio e più di lungo termine- per la costruzione di un portafoglio di esperienze variegato- per renderle pronte per il Board.
RACCOMANDAZIONI PRATICHE
1. Seguire le persone individualmenteCostruire un profilo per ogni individuo riguardo alle sue competenze, caratteristiche, sviluppi di carriera e opportunità di sviluppo futuri, con indicatori sulle sue qualità di leadership
2. Dedicare investimenti per lo sviluppo e misurarne il return on investment, facendo un tracking separato tra uomini e donne.Nello sviluppo includiamo gli investimenti in coaching, mentoring, training, promozioni, recruiting…E dobbiamo fissare criteri chiari e univoci per misurare il ROI e l'impatto sull'azienda.
3 Monitorare la cultura aziendaleSi può fare una profilazione strutturata, con dati demografici e ricerche quantitative, o non strutturata, con dichiarazioni spontanee o focus group regolari.L'importante è dare inizio ad una diagnostica sulla cultura dell' organizzazione , per poter apportare correttivi dove serve. Si può mappare il gender split per livello, per tipo di lavoro, per funzione.
Si può trackare la quantità di bonus e riconoscimenti offerti a uomini e donne.Serve raccogliere feedback da tutti i livelli dell'organizzazione su come è percepita la leadership femminile e maschile.
Occorre controllare la comunicazione interna per individuare stereotipi di genere nel linguaggio.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #genderbias #femaleleadership #glassceiling #diversity #inclusion #genderequality
RACCOMANDAZIONI PRATICHE
1. Seguire le persone individualmenteCostruire un profilo per ogni individuo riguardo alle sue competenze, caratteristiche, sviluppi di carriera e opportunità di sviluppo futuri, con indicatori sulle sue qualità di leadership
2. Dedicare investimenti per lo sviluppo e misurarne il return on investment, facendo un tracking separato tra uomini e donne.Nello sviluppo includiamo gli investimenti in coaching, mentoring, training, promozioni, recruiting…E dobbiamo fissare criteri chiari e univoci per misurare il ROI e l'impatto sull'azienda.
3 Monitorare la cultura aziendaleSi può fare una profilazione strutturata, con dati demografici e ricerche quantitative, o non strutturata, con dichiarazioni spontanee o focus group regolari.L'importante è dare inizio ad una diagnostica sulla cultura dell' organizzazione , per poter apportare correttivi dove serve. Si può mappare il gender split per livello, per tipo di lavoro, per funzione.
Si può trackare la quantità di bonus e riconoscimenti offerti a uomini e donne.Serve raccogliere feedback da tutti i livelli dell'organizzazione su come è percepita la leadership femminile e maschile.
Occorre controllare la comunicazione interna per individuare stereotipi di genere nel linguaggio.
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