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Una delle principali implicazioni della rivoluzione digitale e di un contesto in continua innovazione è un cambiamento costante delle competenze di cui c'è bisogno.La ricerca di talenti di LinkedIn mostra che metà delle competenze più ricercate oggi non erano nemmeno nella lista tre anni fa.Di conseguenza, oggi molto più che in passato, riconosciamo un premio alla curiosità intellettuale, alla capacità e voglia di apprendere, al desiderio e alla capacità di crescere rapidamente e adattare il proprio set di abilità per rimanere "nel gioco", al farsi e fare domande.Non sorprende che aziende come Google, American Express, e Bridgewater mettano l'apprendimento tra gli asset chiave del loro performance management.
Eppure le vere culture di apprendimento - definite come culture che sostengono una mentalità aperta, la ricerca indipendente di conoscenza, l' apprendimento condiviso e orientato alla realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione - sono ancora l'eccezione piuttosto che la regola. Gli studi rilevano che solo il 10% delle organizzazioni è così, e che solo il 20% dei dipendenti mostra comportamenti di apprendimento efficaci.
Josh Bersin nel suo lavoro di ricerca su 700 aziende, ha esaminato la questione della cultura dell'apprendimento in grande dettaglio, e ha scoperto che le aziende che in modo efficace nutrono nei collaboratori il desiderio di imparare hanno almeno il 30% di probabilità di diventare market leader in modo durevole.Ecco allora quattro raccomandazioni, che emergono dai suoi studi in azienda, per creare una cultura dell'apprendimento nel tuo team o nella tua organizzazione:
Premiare l'apprendimento continuo. È impossibile innescare cambiamenti nella cultura di un team o di un' organizzazione se non si mettono in atto sistemi di ricompensa, formali e non.Servono a confermare quanto quell'aspetto sia importante, e servono ad alimentare la voglia delle persone di cambiare.
E non si tratta solo di creare sistemi che premino la curiosità o la voglia di imparare: si tratta di instaurare una mentalità e un modo di interagire che premi la ricerca, il dissenso, lo spirito critico, la sfida all'autorità costituita, il disaccordo .
Purtroppo però, anche quando i manager capiscono l'importanza dell'apprendimento continuo, almeno in teoria, sono spesso più interessati a stimolare risultati e prestazioni di breve, che diventano un nemico dell'apprendimento: è difficile per i collaboratori trovare il tempo e la concentrazione necessari ad imparare, se viene chiesto loro solo di massimizzare i risultati, l' efficienza e la produttività di oggi, anzi, ieri. Il rapporto di Bersin ha rilevato che nelle 700 organizzazioni studiate, il collaboratore medio dedica 24 minuti a settimana ad un apprendimento in senso stretto.
Dare feedback significativi e costruttivi. In un'epoca in cui molte organizzazioni focalizzano i loro interventi di sviluppo sui ” punti di forza " e sul benessere, e hanno sostituito le parole "difetti" e” debolezze " con il popolare termine "opportunità di crescita", è facile dimenticare il valore del sano feedback correttivo.
Eppure è difficile migliorare, in qualunque campo, se non si è a conoscenza dei propri limiti.
Per disagio o timore i manager rimandano o evitano i feedback corretti e ciò è male, perchè non aiuta a migliorare, a imparare, a cambiare. Specialmente se c'è un divario di conoscenze che va colmato, ma anche se c'è una inconsapevolezza dei propri limiti o effetti collaterali.Le persone non sanno quello che non sanno, e perciò vanno aiutate. E' pur vero che il feedback correttivo deve essere fornito in modo costruttivo e attento - è una vera arte. Approfondisci qui
Dare l'esempio. Un altro elemento critico nell'instaurare una cultura di apprendimento è l'esempio che viene dai manager e dai leader.
E il leader più anziano pesa di più. Chi vuole nutrire la curiosità del suo team e attivare un'abitudine all'apprendimento continuo, deve essere il primo a vivere secondo questi principi. Condividere i libri preferiti, imparare cose nuove e insegnarle, farsi coinvolgere in progetti lontani dal proprio lavoro, osare fare cose in cui non si è né bravi nè esperti, mettere in discussione lo status quo, proporre modi nuovi di fare le cose ....
Questi sono i comportamenti che danno l'esempio
Assumere persone curiose. E' più facile prevenire che curare. Quando la selezione funziona bene, c'è molto meno bisogno di formazione e sviluppo, e una buona selezione rende la formazione e lo sviluppo molto più efficaci, perché è più facile aumentare il potenziale già esistente, che creare quello che non c'è.Se assumi persone naturalmente curiose, e massimizzi il fit tra il loro lavoro e le loro passioni e interessi, non ti dovrai più preoccupare del loro impegno nell'imparare continuamente e con passione.
Diversi studi meta-analitici forniscono un dettagliato catalogo dei tratti delle persone curiose e orientate ad imparare, e ci permettono di definire degli indicatori concreti per individuarle.C'è una scienza ben consolidata che predice la probabilità delle persone di mostrare tali tratti (assessment della personalità che misurano l'apertura a nuove esperienze, tolleranza per l'ambiguità, pensiero critico e curiosità). Allo stesso modo, decenni di ricerca sulla motivazione e l'engagement al lavoro mostrano che allineare gli interessi personali con il lavoro massimizza la voglia di imparare e migliorare, oltre che, ovviamente, le performance. Avere nel team persone aperte e curiose contamina il sistema, e occuparsi delle loro inclinazioni e passioni fa il resto.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #cambiamento #cambiamentopersonale #celebration #nuoveabitudini #narrativapersonale #why
Eppure le vere culture di apprendimento - definite come culture che sostengono una mentalità aperta, la ricerca indipendente di conoscenza, l' apprendimento condiviso e orientato alla realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione - sono ancora l'eccezione piuttosto che la regola. Gli studi rilevano che solo il 10% delle organizzazioni è così, e che solo il 20% dei dipendenti mostra comportamenti di apprendimento efficaci.
Josh Bersin nel suo lavoro di ricerca su 700 aziende, ha esaminato la questione della cultura dell'apprendimento in grande dettaglio, e ha scoperto che le aziende che in modo efficace nutrono nei collaboratori il desiderio di imparare hanno almeno il 30% di probabilità di diventare market leader in modo durevole.Ecco allora quattro raccomandazioni, che emergono dai suoi studi in azienda, per creare una cultura dell'apprendimento nel tuo team o nella tua organizzazione:
Premiare l'apprendimento continuo. È impossibile innescare cambiamenti nella cultura di un team o di un' organizzazione se non si mettono in atto sistemi di ricompensa, formali e non.Servono a confermare quanto quell'aspetto sia importante, e servono ad alimentare la voglia delle persone di cambiare.
E non si tratta solo di creare sistemi che premino la curiosità o la voglia di imparare: si tratta di instaurare una mentalità e un modo di interagire che premi la ricerca, il dissenso, lo spirito critico, la sfida all'autorità costituita, il disaccordo .
Purtroppo però, anche quando i manager capiscono l'importanza dell'apprendimento continuo, almeno in teoria, sono spesso più interessati a stimolare risultati e prestazioni di breve, che diventano un nemico dell'apprendimento: è difficile per i collaboratori trovare il tempo e la concentrazione necessari ad imparare, se viene chiesto loro solo di massimizzare i risultati, l' efficienza e la produttività di oggi, anzi, ieri. Il rapporto di Bersin ha rilevato che nelle 700 organizzazioni studiate, il collaboratore medio dedica 24 minuti a settimana ad un apprendimento in senso stretto.
Dare feedback significativi e costruttivi. In un'epoca in cui molte organizzazioni focalizzano i loro interventi di sviluppo sui ” punti di forza " e sul benessere, e hanno sostituito le parole "difetti" e” debolezze " con il popolare termine "opportunità di crescita", è facile dimenticare il valore del sano feedback correttivo.
Eppure è difficile migliorare, in qualunque campo, se non si è a conoscenza dei propri limiti.
Per disagio o timore i manager rimandano o evitano i feedback corretti e ciò è male, perchè non aiuta a migliorare, a imparare, a cambiare. Specialmente se c'è un divario di conoscenze che va colmato, ma anche se c'è una inconsapevolezza dei propri limiti o effetti collaterali.Le persone non sanno quello che non sanno, e perciò vanno aiutate. E' pur vero che il feedback correttivo deve essere fornito in modo costruttivo e attento - è una vera arte. Approfondisci qui
Dare l'esempio. Un altro elemento critico nell'instaurare una cultura di apprendimento è l'esempio che viene dai manager e dai leader.
E il leader più anziano pesa di più. Chi vuole nutrire la curiosità del suo team e attivare un'abitudine all'apprendimento continuo, deve essere il primo a vivere secondo questi principi. Condividere i libri preferiti, imparare cose nuove e insegnarle, farsi coinvolgere in progetti lontani dal proprio lavoro, osare fare cose in cui non si è né bravi nè esperti, mettere in discussione lo status quo, proporre modi nuovi di fare le cose ....
Questi sono i comportamenti che danno l'esempio
Assumere persone curiose. E' più facile prevenire che curare. Quando la selezione funziona bene, c'è molto meno bisogno di formazione e sviluppo, e una buona selezione rende la formazione e lo sviluppo molto più efficaci, perché è più facile aumentare il potenziale già esistente, che creare quello che non c'è.Se assumi persone naturalmente curiose, e massimizzi il fit tra il loro lavoro e le loro passioni e interessi, non ti dovrai più preoccupare del loro impegno nell'imparare continuamente e con passione.
Diversi studi meta-analitici forniscono un dettagliato catalogo dei tratti delle persone curiose e orientate ad imparare, e ci permettono di definire degli indicatori concreti per individuarle.C'è una scienza ben consolidata che predice la probabilità delle persone di mostrare tali tratti (assessment della personalità che misurano l'apertura a nuove esperienze, tolleranza per l'ambiguità, pensiero critico e curiosità). Allo stesso modo, decenni di ricerca sulla motivazione e l'engagement al lavoro mostrano che allineare gli interessi personali con il lavoro massimizza la voglia di imparare e migliorare, oltre che, ovviamente, le performance. Avere nel team persone aperte e curiose contamina il sistema, e occuparsi delle loro inclinazioni e passioni fa il resto.
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