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Capita più spesso di quanto si pensi che un capo difficile e scorbutico in realtà non sia una brutta persona, e non faccia quel che fa "apposta". Molti leader non sono consapevoli dei loro eccessi, né degli impatti che hanno sulle persone intorno a loro.
Può essere lecito aspettarsi che un capo si comporti diversamente da così, ma in realtà forse troppo spesso non consideriamo che non tutti quelli che arrivano ad un ruolo di comando sono stati esposti, crescendo, ad uno stile di leadership responsabile, dunque non sanno come fare, o non conoscono un altro modo.
Dare per scontato che la persona a cui riportiamo sia un disgraziato, incapace di capire e non interessato a migliorare, forse fa torto alla nostra intelligenza più che al malcapitato. Se vogliamo far cambiare le cose, non possiamo tacere e lamentarci coi colleghi: dobbiamo agire e dare un feedback correttivo .
La premessa per riuscirci è "dare il beneficio del dubbio", mettersi nei panni dell'altro, ipotizzare delle spiegazioni alternative, e anche empatizzare con esse.
L'ipotesi base è quella che il tuo capo non si renda del tutto conto dell'impatto che ha.Questo può accadere perchè il suo focus è su altro:
- gli obiettivi che deve realizzare
- il giudizio degli altri
- il timore di perdere il posto
- la convinzione di dover ubbidire a tutti i costi all'autorità
- le abitudini che ha preso negli anni
- lo stile dei capi che a sua volta ha avuto
- convinzioni su cosa è e non è un buon capo
- convinzioni su cosa è giusto o sbagliato fare in quanto capo
- una incapacità di avvicinarsi alle persone
- il timore di mostrare le proprie debolezze
- il tentativo di nascondere le proprie debolezze
- la convinzione che le emozioni non contano
- la fatica a mettersi in discussione e cambiare
- ....
Alzi la mano chi non si riconosce almeno in 3 o 4 delle cose in questo elenco.
Ebbene, ci sono alcuni comportamenti particolarmente dirompenti che impattano sui collaboratori, che è bene far notare ai propri capi, usando l'approccio corretto di feedback (per approfondire il modo migliore per dare feedback, clicca qui)
Li ha evidenziati Tomas Chamorro-Premuzic, chief talent scientist di Manpower Group e professore di business psycology allo University College London e alla Columbia University, nel libro Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It)
Eccoli qui di seguitoUSO DI UN LINGUAGGIO NEGATIVO
Le espressioni negative (aggettivi come terribile, scioccante, pericoloso, o loro sinonimi edulcorati quali sfidante, problematico, indesiderabile) specie se accompagnate da un tono secco, arrabbiato, nervoso, affannato, elevano i livelli di ansia nelle persone, e l'ansia (specie se constante e continua) non produce normalmente effetti positivi sulla motivazione e sulla performance.
Usando un linguaggio negativo si mettono le persone davanti ad una minaccia, e di fronte alle minacce alcuni contrattaccano, altri scappano, altri si paralizzano.
Forse il nostro capo non è consapevole di ciò, forse la negatività, la paura, l'ansia sono fattori che al leader servono per mettersi in azione, per attivarsi.
Ma così non è per tutti, e un capo lo deve sapere, e deve sapere che non c'è niente di sbagliato in ciò. Se di fronte alla stessa situazione negativa, si usano parole quali speranza, piano, miglioramento, luce in fondo al tunnel, si attivano risorse e volontà nelle persone Potete far notare al vostro capo le parole e le espressioni che usano, e l'impatto che hanno su di voi.
Potete far presente che avete bisogno di forza ed energia per sentirvi motivati, creativi, attivi e per andare oltre i vostri limiti.
E potete chiedere di far attenzione al linguaggio ed evitare certe espressioni o modalità.
AZIONI IMPREVISTE O ERRATICHE
In nome della spontaneità, della flessibilità e della creatività, non si può creare un modo di lavorare faticoso per gli altri, e un contesto di incertezza e imprevedibilità, specie se già il mondo intorno è tutt'altro che fisso e stabile.
Torniamo al tema dell'ansia di cui parlavamo prima: il continuo cambiare le carte in tavola, il reagire in modo diverso di fronte a situazioni simili, il disdire i meeting all'ultimo, il fare riunioni senza una struttura sono comportamenti che generano ansia non necessaria, che fanno lavorare male, e disconnettono le persone. Potete far notare al vostro capo un paio di occasioni recenti in cui si è manifestata l'erraticità, dire l'effetto che fa a voi, far presente un bisogno di chiarezza o coerenza o linearità, chiedere un cambio di comportamento.
LA VOLUBILITA' EMOTIVA
E' una variante dell' erraticità, molto seria.
Gestire gli altri implica prima di tutto saper gestire se stessi.
Ma l'educazione all'intelligenza emotiva non fa parte dei temi di studio dei nostri percorsi scolastici, né la vita in azienda ci aiuta in questa direzione, salvo casi estemporanei di training su questi argomenti.Assistiamo a moltissimi casi di leader scelti per le loro competenze tecniche, che però non sono capaci di regolare le loro emozioni.
Le sopprimono a volte (ma tanto loro escono fuori lo stesso, attraverso cinismo, tagliente ironia, vendetta, freddezza....)
Oppure le lasciano esplodere, attraverso scoppi di rabbia, urla di terrore, manifestazioni palesi di disgusto.Le persone volubili non vivono l'effetto che hanno sugli altri, perchè sono concentrate sui loro bisogni, sulle loro paure, e non sull'impatto che hanno.
Ma le persone volubili DEVONO occuparsi di questo, perchè rischiano di alienare collaboratori e colleghi, di danneggiare la loro immagine, di mettere in pericolo obiettivi a cui tengono molto.E' delicato dare un feedback che venga ben accolto, ma lo strumento della CNV Comunicazione Non Violenta, ci viene in aiuto.
1. Citate solo le cose osservabili, i comportamenti oggettivi, senza dare interpretazioni o giudizi. Es : "ieri ho notato che hai alzato la voce durante la riunione".
2. Poi parlate dell'effetto che ha fatto a voi. Es: "mi sono sentito ... umiliato ? confuso? smarrito? scoraggiato?"
Scegliere di raccontare un po' di come vi siete sentiti, in modo semplice e sintetico: anche il vostro capo sa cosa vuol dire sentirsi smarriti, umiliati, scoraggiati, e anche se può non condividere la vostra reazione emotiva, non potrà contestarla o dire che non è vera.
3. Poi fate leva sui valori importanti per voi, nel lavoro e nelle relazioni, valori che ritenete siano importanti anche per il capo. Es: "per me sono molto importanti il rispetto e la fiducia sul lavoro".
4. Infine fate la vostra richiesta, e chiedete cosa ne pensa l'altro, e come possiamo trovare un modo nuovo di lavorare insieme.
L'ECCESSIVA RAZIONALITA', IL NON CONSIDERARE LE EMOZIONI IN CAMPO
Ci sono persone iper-razionali, che ritengono che le emozioni siano roba primitiva e di basso livello. Per fortuna non sono tantissime, ma ci sono. Può essere utile far notare loro che noi non decidiamo sulla base della logica, ma delle emozioni: le emozioni guidano il destino delle Borse mondiali, le elezioni politiche, le scelte di acquisto....figuriamoci se non guidano le decisioni individuali e aziendali!Ogni volta che prendiamo una decisione facendo la lista dei pro e dei contro, non è per la logica che decidiamo, ma perchè quella lista accende delle emozioni, di speranza o di preoccupazione. Le persone che hanno danni cerebrali nella zona della regolazione emotiva non riescono a decidere, perchè tutto è uguale per loro.Se le nostre decisioni e azioni dipendessero dalla logica, tutti mangeremmo bene, faremmo esercizio tutti i giorni, dormiremmo 8 ore, smetteremmo di fumare o di bere: se non lo facciamo non è perchè non sappiamo delle cose, ma perchè non si è attivata una leva emotiva abbastanza forte e stabile, tale da cambiare i nostri comportamenti.
E' quello che ci stanno insegnando le neuroscienze: il nostro cervello funziona così.E del resto persino Dale Carnegie, che scriveva di leadership all'inizio del secolo scorso, diceva "When dealing with people, remember you are not dealing with creatures of logic, but creatures of emotion"
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #capidifficili #intelligenzaemotiva #mettersineipannialtrui #goodleadership
Può essere lecito aspettarsi che un capo si comporti diversamente da così, ma in realtà forse troppo spesso non consideriamo che non tutti quelli che arrivano ad un ruolo di comando sono stati esposti, crescendo, ad uno stile di leadership responsabile, dunque non sanno come fare, o non conoscono un altro modo.
Dare per scontato che la persona a cui riportiamo sia un disgraziato, incapace di capire e non interessato a migliorare, forse fa torto alla nostra intelligenza più che al malcapitato. Se vogliamo far cambiare le cose, non possiamo tacere e lamentarci coi colleghi: dobbiamo agire e dare un feedback correttivo .
La premessa per riuscirci è "dare il beneficio del dubbio", mettersi nei panni dell'altro, ipotizzare delle spiegazioni alternative, e anche empatizzare con esse.
L'ipotesi base è quella che il tuo capo non si renda del tutto conto dell'impatto che ha.Questo può accadere perchè il suo focus è su altro:
- gli obiettivi che deve realizzare
- il giudizio degli altri
- il timore di perdere il posto
- la convinzione di dover ubbidire a tutti i costi all'autorità
- le abitudini che ha preso negli anni
- lo stile dei capi che a sua volta ha avuto
- convinzioni su cosa è e non è un buon capo
- convinzioni su cosa è giusto o sbagliato fare in quanto capo
- una incapacità di avvicinarsi alle persone
- il timore di mostrare le proprie debolezze
- il tentativo di nascondere le proprie debolezze
- la convinzione che le emozioni non contano
- la fatica a mettersi in discussione e cambiare
- ....
Alzi la mano chi non si riconosce almeno in 3 o 4 delle cose in questo elenco.
Ebbene, ci sono alcuni comportamenti particolarmente dirompenti che impattano sui collaboratori, che è bene far notare ai propri capi, usando l'approccio corretto di feedback (per approfondire il modo migliore per dare feedback, clicca qui)
Li ha evidenziati Tomas Chamorro-Premuzic, chief talent scientist di Manpower Group e professore di business psycology allo University College London e alla Columbia University, nel libro Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It)
Eccoli qui di seguitoUSO DI UN LINGUAGGIO NEGATIVO
Le espressioni negative (aggettivi come terribile, scioccante, pericoloso, o loro sinonimi edulcorati quali sfidante, problematico, indesiderabile) specie se accompagnate da un tono secco, arrabbiato, nervoso, affannato, elevano i livelli di ansia nelle persone, e l'ansia (specie se constante e continua) non produce normalmente effetti positivi sulla motivazione e sulla performance.
Usando un linguaggio negativo si mettono le persone davanti ad una minaccia, e di fronte alle minacce alcuni contrattaccano, altri scappano, altri si paralizzano.
Forse il nostro capo non è consapevole di ciò, forse la negatività, la paura, l'ansia sono fattori che al leader servono per mettersi in azione, per attivarsi.
Ma così non è per tutti, e un capo lo deve sapere, e deve sapere che non c'è niente di sbagliato in ciò. Se di fronte alla stessa situazione negativa, si usano parole quali speranza, piano, miglioramento, luce in fondo al tunnel, si attivano risorse e volontà nelle persone Potete far notare al vostro capo le parole e le espressioni che usano, e l'impatto che hanno su di voi.
Potete far presente che avete bisogno di forza ed energia per sentirvi motivati, creativi, attivi e per andare oltre i vostri limiti.
E potete chiedere di far attenzione al linguaggio ed evitare certe espressioni o modalità.
AZIONI IMPREVISTE O ERRATICHE
In nome della spontaneità, della flessibilità e della creatività, non si può creare un modo di lavorare faticoso per gli altri, e un contesto di incertezza e imprevedibilità, specie se già il mondo intorno è tutt'altro che fisso e stabile.
Torniamo al tema dell'ansia di cui parlavamo prima: il continuo cambiare le carte in tavola, il reagire in modo diverso di fronte a situazioni simili, il disdire i meeting all'ultimo, il fare riunioni senza una struttura sono comportamenti che generano ansia non necessaria, che fanno lavorare male, e disconnettono le persone. Potete far notare al vostro capo un paio di occasioni recenti in cui si è manifestata l'erraticità, dire l'effetto che fa a voi, far presente un bisogno di chiarezza o coerenza o linearità, chiedere un cambio di comportamento.
LA VOLUBILITA' EMOTIVA
E' una variante dell' erraticità, molto seria.
Gestire gli altri implica prima di tutto saper gestire se stessi.
Ma l'educazione all'intelligenza emotiva non fa parte dei temi di studio dei nostri percorsi scolastici, né la vita in azienda ci aiuta in questa direzione, salvo casi estemporanei di training su questi argomenti.Assistiamo a moltissimi casi di leader scelti per le loro competenze tecniche, che però non sono capaci di regolare le loro emozioni.
Le sopprimono a volte (ma tanto loro escono fuori lo stesso, attraverso cinismo, tagliente ironia, vendetta, freddezza....)
Oppure le lasciano esplodere, attraverso scoppi di rabbia, urla di terrore, manifestazioni palesi di disgusto.Le persone volubili non vivono l'effetto che hanno sugli altri, perchè sono concentrate sui loro bisogni, sulle loro paure, e non sull'impatto che hanno.
Ma le persone volubili DEVONO occuparsi di questo, perchè rischiano di alienare collaboratori e colleghi, di danneggiare la loro immagine, di mettere in pericolo obiettivi a cui tengono molto.E' delicato dare un feedback che venga ben accolto, ma lo strumento della CNV Comunicazione Non Violenta, ci viene in aiuto.
1. Citate solo le cose osservabili, i comportamenti oggettivi, senza dare interpretazioni o giudizi. Es : "ieri ho notato che hai alzato la voce durante la riunione".
2. Poi parlate dell'effetto che ha fatto a voi. Es: "mi sono sentito ... umiliato ? confuso? smarrito? scoraggiato?"
Scegliere di raccontare un po' di come vi siete sentiti, in modo semplice e sintetico: anche il vostro capo sa cosa vuol dire sentirsi smarriti, umiliati, scoraggiati, e anche se può non condividere la vostra reazione emotiva, non potrà contestarla o dire che non è vera.
3. Poi fate leva sui valori importanti per voi, nel lavoro e nelle relazioni, valori che ritenete siano importanti anche per il capo. Es: "per me sono molto importanti il rispetto e la fiducia sul lavoro".
4. Infine fate la vostra richiesta, e chiedete cosa ne pensa l'altro, e come possiamo trovare un modo nuovo di lavorare insieme.
L'ECCESSIVA RAZIONALITA', IL NON CONSIDERARE LE EMOZIONI IN CAMPO
Ci sono persone iper-razionali, che ritengono che le emozioni siano roba primitiva e di basso livello. Per fortuna non sono tantissime, ma ci sono. Può essere utile far notare loro che noi non decidiamo sulla base della logica, ma delle emozioni: le emozioni guidano il destino delle Borse mondiali, le elezioni politiche, le scelte di acquisto....figuriamoci se non guidano le decisioni individuali e aziendali!Ogni volta che prendiamo una decisione facendo la lista dei pro e dei contro, non è per la logica che decidiamo, ma perchè quella lista accende delle emozioni, di speranza o di preoccupazione. Le persone che hanno danni cerebrali nella zona della regolazione emotiva non riescono a decidere, perchè tutto è uguale per loro.Se le nostre decisioni e azioni dipendessero dalla logica, tutti mangeremmo bene, faremmo esercizio tutti i giorni, dormiremmo 8 ore, smetteremmo di fumare o di bere: se non lo facciamo non è perchè non sappiamo delle cose, ma perchè non si è attivata una leva emotiva abbastanza forte e stabile, tale da cambiare i nostri comportamenti.
E' quello che ci stanno insegnando le neuroscienze: il nostro cervello funziona così.E del resto persino Dale Carnegie, che scriveva di leadership all'inizio del secolo scorso, diceva "When dealing with people, remember you are not dealing with creatures of logic, but creatures of emotion"
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #capidifficili #intelligenzaemotiva #mettersineipannialtrui #goodleadership
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