RENDERE LA CURIOSITA’ PARTE INTEGRANTE DEL LAVORO
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La curiosità è il pilastro su cui fondano creatività e innovazione: la maggior parte delle scoperte e delle invenzioni sono nate dalla curiosità.
L’impulso a cercare nuove informazioni ed esplorare nuove esperienze è tipico del genere umano, ed ha ovviamente grandi impatti sul business: fa scoprire nuovi bisogni e nuovi mercati, fa trovare nuove soluzioni, fa gestire con più agio situazioni faticose e stressanti, ci fa collaborare meglio, ci fa imparare dagli errori e ce li fa evitare in futuro.
Francesca Gino, Harvard Business School professor, grande esperta di curiosità e creatività, ci fa notare che a parole i leader considerano importantissima la curiosità, però poi, nei fatti, spesso non la favoriscono. E se un collaboratore respira certi atteggiamenti, sarà meno incline ad esprimere curiosità e creatività.Alcuni leader guardano con sospetto l’esplorazione, perchè "cambiare le cose costa" , le innovazioni sono dispendiose in termini di investimenti, tempi, processi.Altri leader privilegiano l'efficienza, o gli obiettivi più vicini o più "facili", a scapito dell'esplorazione: una volta che si è trovato un prodotto o un processo che funziona, ci si concentra sul renderlo sempre più efficiente, come fece Ford per 20 anni con il modello T , finché i competitors intercettarono altri bisogni e crearono modelli nuovi.
Ecco allora 5 modi per favorire la curiosità, distillati da Francesca Gino dopo aver conosciuto molte realtà aziendali diverse.
1. Assumere persone curioseNel 2004 comparve un annuncio sulla Highway 101, nel cuore della Silicon Valley, che proponeva un' equazione da risolvere. La soluzione si trovava on line, sul sito www.7427466391.com. I curiosi che visitavano quel sito trovavano un'altra equazione da risolvere. I pochi che andarono sul sito e risolsero anche la seconda equazione vennero invitati ad inviare un curriculum a Google.L'azienda aveva deciso di usare un approccio molto inusuale per trovare nuovi candidati, perché riconosce un valore molto alto alla curiosità.Le persone non dovevano nemmeno essere ingegneri. Come disse Eric Schmidt, CEO di Google dal 2001 al 2011, noi gestiamo questa azienda sulle domande, non sulle risposte.
Google utilizza anche i colloqui per identificare le persone naturalmente più curiose, usando domande del tipo "Ti è mai capitato di non riuscire a smettere di imparare qualcosa di cui non avevi la minima idea fino a poco tempo prima? Perché? Che cosa ti ha fatto insistere?" Le domande normalmente sottolineano o uno scopo molto forte che guida il candidato, o una genuina curiosità.
IDEO, una società di design e di consulenza, cerca collaboratori a forma di T , persone che abbiano sia capacità di contribuire al processo creativo ( la linea verticale della T) sia una predisposizione alla collaborazione con persone e discipline diverse, caratteristica che implica empatia e curiosità ( la linea orizzontale della T).L'azienda ha capito che l'empatia e la curiosità sono collegate: l'empatia permette alle persone di ascoltare con attenzione e vedere problemi o decisioni dalla prospettiva degli altri, mentre la curiosità espande i loro interessi verso le specializzazioni dei colleghi, al punto da cominciare ad avere voglia di esercitarle. Per identificare i potenziali candidati a forma di T, IDEO presta attenzione al modo in cui le persone parlano dei progetti passati: una persona che si concentra soltanto sui propri contributi potrebbe mancare della capacità di apprezzare e realizzare una vera collaborazione. I candidati a forma di T parlano invece di come siano riusciti ad ottenere il successo grazie all'aiuto degli altri, grazie alla condivisione di interessi con i colleghi e ad una collaborazione produttiva.
Per appurare la curiosità dei candidati si possono anche fare domande che riguardano i loro interessi fuori dal lavoro: quando una persona legge, si informa di materie molto diverse, ha interessi molto variegati, questo è un buon indice del livello di apertura e di curiosità che quel candidato porterà all'interno dell'azienda.Esistono infine una serie di Assessment sulla curiosità, che misurano quanto le persone esplorino le cose che non conoscono, analizzino le situazioni da più punti di vista, approfondiscano al di là della loro specifica area di competenza, abbiano interessi diversi fuori dal lavoro, e siano animati dalla voglia di imparare. Ultimo ma non ultimo, è anche fondamentale notare quello che il candidato chiede, non soltanto le risposte che dà. Per esempio, le persone che vogliono sapere di più riguardo al funzionamento dell'organizzazione, o ad attività non direttamente collegate al lavoro per cui stanno facendo un colloquio, mostrano una curiosità naturale più spiccata di altri.
2. Fare domande, anche scomode. Ammettere di non sapereI bambini non hanno paura di fare domande e non si preoccupano di come verranno percepiti.Man mano che cresciamo, però, le regole del sistema e il desiderio di apparire competenti e sicuri ci fanno fare sempre meno domande. E questo uccide, giorno dopo giorno, la curiosità.
Mediamente preferiamo parlare, dire alle persone cosa fare, piuttosto che ascoltare, specialmente quando siamo in posizione di autorità.Alcuni leader hanno paura di fare domande, perché temono di essere giudicati incompetenti, indecisi, impreparati o non intelligenti. Altri dicono di non avere tempo per le domande. Altri ancora, sono fermamente convinti di avere tutte le risposte :-)
Eppure proprio i leader possono incoraggiare la curiosità, semplicemente facendo molte domande, soprattutto quando sono nuovi all'interno di un gruppo o di un'azienda.Fare domande, e ascoltare con attenzione le risposte, crea un modello anche per gli altri, e stabilisce che per un capo ascoltare è importante almeno quanto parlare.Se i leader fanno domande che mettono in discussione lo status quo, se invitano le persone a fare quelle domande, se accolgono con favore quelle domande scomode, fanno un servizio immenso allo sviluppo della curiosità in azienda.È peraltro vero che i leader devono insegnare ai collaboratori a fare buone domande, domande aperte, domande orientate al futuro, domande che aprono possibilità, domande che arrivano al cuore dei problemi, non semplicemente domande di critica o contestazione.
Fare domande significa anche ammettere quando non si sa qualcosa. Uno studio dell'Università della California descrive l'umiltà intellettuale come il saper riconoscere che quello che conosciamo ha dei limiti. Alti livelli di umiltà intellettuale sono associati ad una maggiore volontà di considerare i punti di vista altrui, e ad una maggiore curiosità. Le persone più umili intellettualmente, vanno meglio a scuola e funzionano meglio al lavoro. Quando accettiamo che la nostra conoscenza ha dei limiti, siamo più capaci di vedere che il mondo continua a cambiare e che il futuro può essere diverso dal presente.
Alcuni esempi di come le cose che stiamo dicendo vengono applicate nella pratica:
3. Definire per le persone Obiettivi di Apprendimento, non solo Obiettivi di Performance Il capitano Sully Sullenberger, quando gli viene chiesto come riuscì a far atterrare il suo aereo sull' Hudson senza neanche un ferito, parla della sua passione per l'apprendimento continuo: anche se i voli commerciali erano ormai diventati una routine, ogni volta che il suo aereo lasciava il gate lui ricordava a sé stesso tutte le cose per cui doveva essere preparato, tutte le cose che potevano succedere. Quando si verificò quell'incidente nel gennaio 2009, Sully fu capace di valutare cosa fosse in grado di fare e quali fossero le opzioni disponibili, trovando una soluzione creativa. Riuscì a combattere la tendenza naturale a preferire la soluzione più ovvia - atterrare all'aeroporto più vicino - e lo potè fare perché era allenato ad imparare e a farsi domande.
Nelle situazioni di stress e depressione acuta tendiamo a ritornare alle cose che ci vengono più naturali, e che conosciamo meglio. Ma le persone con la passione dell'apprendimento contemplano un range più ampio di opzioni e di prospettive: Sully considerò con attenzione diverse alternative nei 208 secondi che intercorsero tra la scoperta del problema ai motori e l'atterraggio a pelo d'acqua sull' Hudson.
Anche ricerche condotte tra professionisti della vendita dimostrano che, a fronte dell'obiettivo di promuovere un prodotto nuovo e complesso, i venditori che performano meglio non sono quelli focalizzati sui kpi's e sul premio di fine anno, ma quelli a cui più di tutto importa diventare un venditore migliore, sapere di più, gestire situazioni nuove.
I leader possono sottolineare l'importanza di un mindset orientato all'apprendimento in vari modi:
Ascolta la viva voce di Francesca Gino in questo TED Talk
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L’impulso a cercare nuove informazioni ed esplorare nuove esperienze è tipico del genere umano, ed ha ovviamente grandi impatti sul business: fa scoprire nuovi bisogni e nuovi mercati, fa trovare nuove soluzioni, fa gestire con più agio situazioni faticose e stressanti, ci fa collaborare meglio, ci fa imparare dagli errori e ce li fa evitare in futuro.
Francesca Gino, Harvard Business School professor, grande esperta di curiosità e creatività, ci fa notare che a parole i leader considerano importantissima la curiosità, però poi, nei fatti, spesso non la favoriscono. E se un collaboratore respira certi atteggiamenti, sarà meno incline ad esprimere curiosità e creatività.Alcuni leader guardano con sospetto l’esplorazione, perchè "cambiare le cose costa" , le innovazioni sono dispendiose in termini di investimenti, tempi, processi.Altri leader privilegiano l'efficienza, o gli obiettivi più vicini o più "facili", a scapito dell'esplorazione: una volta che si è trovato un prodotto o un processo che funziona, ci si concentra sul renderlo sempre più efficiente, come fece Ford per 20 anni con il modello T , finché i competitors intercettarono altri bisogni e crearono modelli nuovi.
Ecco allora 5 modi per favorire la curiosità, distillati da Francesca Gino dopo aver conosciuto molte realtà aziendali diverse.
1. Assumere persone curioseNel 2004 comparve un annuncio sulla Highway 101, nel cuore della Silicon Valley, che proponeva un' equazione da risolvere. La soluzione si trovava on line, sul sito www.7427466391.com. I curiosi che visitavano quel sito trovavano un'altra equazione da risolvere. I pochi che andarono sul sito e risolsero anche la seconda equazione vennero invitati ad inviare un curriculum a Google.L'azienda aveva deciso di usare un approccio molto inusuale per trovare nuovi candidati, perché riconosce un valore molto alto alla curiosità.Le persone non dovevano nemmeno essere ingegneri. Come disse Eric Schmidt, CEO di Google dal 2001 al 2011, noi gestiamo questa azienda sulle domande, non sulle risposte.
Google utilizza anche i colloqui per identificare le persone naturalmente più curiose, usando domande del tipo "Ti è mai capitato di non riuscire a smettere di imparare qualcosa di cui non avevi la minima idea fino a poco tempo prima? Perché? Che cosa ti ha fatto insistere?" Le domande normalmente sottolineano o uno scopo molto forte che guida il candidato, o una genuina curiosità.
IDEO, una società di design e di consulenza, cerca collaboratori a forma di T , persone che abbiano sia capacità di contribuire al processo creativo ( la linea verticale della T) sia una predisposizione alla collaborazione con persone e discipline diverse, caratteristica che implica empatia e curiosità ( la linea orizzontale della T).L'azienda ha capito che l'empatia e la curiosità sono collegate: l'empatia permette alle persone di ascoltare con attenzione e vedere problemi o decisioni dalla prospettiva degli altri, mentre la curiosità espande i loro interessi verso le specializzazioni dei colleghi, al punto da cominciare ad avere voglia di esercitarle. Per identificare i potenziali candidati a forma di T, IDEO presta attenzione al modo in cui le persone parlano dei progetti passati: una persona che si concentra soltanto sui propri contributi potrebbe mancare della capacità di apprezzare e realizzare una vera collaborazione. I candidati a forma di T parlano invece di come siano riusciti ad ottenere il successo grazie all'aiuto degli altri, grazie alla condivisione di interessi con i colleghi e ad una collaborazione produttiva.
Per appurare la curiosità dei candidati si possono anche fare domande che riguardano i loro interessi fuori dal lavoro: quando una persona legge, si informa di materie molto diverse, ha interessi molto variegati, questo è un buon indice del livello di apertura e di curiosità che quel candidato porterà all'interno dell'azienda.Esistono infine una serie di Assessment sulla curiosità, che misurano quanto le persone esplorino le cose che non conoscono, analizzino le situazioni da più punti di vista, approfondiscano al di là della loro specifica area di competenza, abbiano interessi diversi fuori dal lavoro, e siano animati dalla voglia di imparare. Ultimo ma non ultimo, è anche fondamentale notare quello che il candidato chiede, non soltanto le risposte che dà. Per esempio, le persone che vogliono sapere di più riguardo al funzionamento dell'organizzazione, o ad attività non direttamente collegate al lavoro per cui stanno facendo un colloquio, mostrano una curiosità naturale più spiccata di altri.
2. Fare domande, anche scomode. Ammettere di non sapereI bambini non hanno paura di fare domande e non si preoccupano di come verranno percepiti.Man mano che cresciamo, però, le regole del sistema e il desiderio di apparire competenti e sicuri ci fanno fare sempre meno domande. E questo uccide, giorno dopo giorno, la curiosità.
Mediamente preferiamo parlare, dire alle persone cosa fare, piuttosto che ascoltare, specialmente quando siamo in posizione di autorità.Alcuni leader hanno paura di fare domande, perché temono di essere giudicati incompetenti, indecisi, impreparati o non intelligenti. Altri dicono di non avere tempo per le domande. Altri ancora, sono fermamente convinti di avere tutte le risposte :-)
Eppure proprio i leader possono incoraggiare la curiosità, semplicemente facendo molte domande, soprattutto quando sono nuovi all'interno di un gruppo o di un'azienda.Fare domande, e ascoltare con attenzione le risposte, crea un modello anche per gli altri, e stabilisce che per un capo ascoltare è importante almeno quanto parlare.Se i leader fanno domande che mettono in discussione lo status quo, se invitano le persone a fare quelle domande, se accolgono con favore quelle domande scomode, fanno un servizio immenso allo sviluppo della curiosità in azienda.È peraltro vero che i leader devono insegnare ai collaboratori a fare buone domande, domande aperte, domande orientate al futuro, domande che aprono possibilità, domande che arrivano al cuore dei problemi, non semplicemente domande di critica o contestazione.
Fare domande significa anche ammettere quando non si sa qualcosa. Uno studio dell'Università della California descrive l'umiltà intellettuale come il saper riconoscere che quello che conosciamo ha dei limiti. Alti livelli di umiltà intellettuale sono associati ad una maggiore volontà di considerare i punti di vista altrui, e ad una maggiore curiosità. Le persone più umili intellettualmente, vanno meglio a scuola e funzionano meglio al lavoro. Quando accettiamo che la nostra conoscenza ha dei limiti, siamo più capaci di vedere che il mondo continua a cambiare e che il futuro può essere diverso dal presente.
Alcuni esempi di come le cose che stiamo dicendo vengono applicate nella pratica:
- I nuovi assunti alla Pixar Animation Studios spesso esitano a fare domande sul modo in cui si fanno le cose, dato che la società ha un track record strabiliante.
- Un'abitudine molto originale e molto utile è stata adottata da Intellectual Ventures, una società che si occupa di invenzioni e che compra brevetti.
- La Toyota nell' inventare l'"Approccio dei Cinque Perché" e nel farlo diventare parte del suo modo di lavorare, allena un approccio orientato a capire veramente le cose e trovare nuove soluzioni, senza fermarsi alla prima idea: un processo orientato all'eccellenza.
3. Definire per le persone Obiettivi di Apprendimento, non solo Obiettivi di Performance Il capitano Sully Sullenberger, quando gli viene chiesto come riuscì a far atterrare il suo aereo sull' Hudson senza neanche un ferito, parla della sua passione per l'apprendimento continuo: anche se i voli commerciali erano ormai diventati una routine, ogni volta che il suo aereo lasciava il gate lui ricordava a sé stesso tutte le cose per cui doveva essere preparato, tutte le cose che potevano succedere. Quando si verificò quell'incidente nel gennaio 2009, Sully fu capace di valutare cosa fosse in grado di fare e quali fossero le opzioni disponibili, trovando una soluzione creativa. Riuscì a combattere la tendenza naturale a preferire la soluzione più ovvia - atterrare all'aeroporto più vicino - e lo potè fare perché era allenato ad imparare e a farsi domande.
Nelle situazioni di stress e depressione acuta tendiamo a ritornare alle cose che ci vengono più naturali, e che conosciamo meglio. Ma le persone con la passione dell'apprendimento contemplano un range più ampio di opzioni e di prospettive: Sully considerò con attenzione diverse alternative nei 208 secondi che intercorsero tra la scoperta del problema ai motori e l'atterraggio a pelo d'acqua sull' Hudson.
Anche ricerche condotte tra professionisti della vendita dimostrano che, a fronte dell'obiettivo di promuovere un prodotto nuovo e complesso, i venditori che performano meglio non sono quelli focalizzati sui kpi's e sul premio di fine anno, ma quelli a cui più di tutto importa diventare un venditore migliore, sapere di più, gestire situazioni nuove.
I leader possono sottolineare l'importanza di un mindset orientato all'apprendimento in vari modi:
- comunicandone l'importanza
- premiando e dando riconoscimenti alle persone che imparano di più, non solo a quelle che hanno la performance migliore
- reagendo positivamente a idee forse abbozzate e mediocri, ma possibili semi per sviluppi futuri.
C'è una tecnica che si chiama "plussing" , che prevede di evitare ogni linguaggio giudicante di fronte a un'idea nuova emersa in un brainstorming.
È vietato dare giudizi negativi ed è necessario utilizzare espressioni che facciano diventare quell'idea il punto di partenza di qualcos'altro. "E se....?" "Cosa ne dici se...?".
Questa semplice tecnica permette alle persone di restare curiose, di ascoltare attivamente, di rispettare le idee degli altri e di dare il proprio contributo.
Promuovendo un processo che fa emergere qualunque tipo di idea e che fa allargare l'esplorazione, i leader mandano un messaggio molto chiaro: l'apprendimento è l'obiettivo fondamentale dell'organizzazione, anche se non porta sempre ad un successo immediato. - dando ai collaboratori fondi per fare corsi, prendere specializzazioni, anche distanti dal loro effettivo lavoro.
Se quello di cui c'è bisogno sono persone flessibili mentalmente, aperte al cambiamento, intrecciate in reti di relazioni, questo tipo di scelta di sicuro si ripaga. - creando team diversificati : ad esempio, lo chef stellato Massimo Bottura, proprietario dell'Osteria Francescana, 3 Stelle Michelin a Modena, con cui Francesca Gino collaborò da giovane, ha uno sous-chef italiano e uno giapponese. I due sono diversissimi, sia per origine che per punti di forza. La loro diversità è fonte spesso di stress e di collisioni, ma queste collisioni rendono una cucina fortemente innovativa, e ispirano tutto il resto dello staff.
Ascolta la viva voce di Francesca Gino in questo TED Talk
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