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Per costruire il sostegno adatto ad un progetto di cambiamento è necessaria una leadership che spieghi il cambiamento e gli dia un senso, raccontando e facendo vivere il modo in cui il cambiamento porterà ad un futuro migliore e più attraente per le persone.
Ma una ricerca del 2018 pubblicata sull' Academy of Management Journal, da Merlijn Venus, Daan Stam, e Daan van Knippenberg, ci porta ad aggiungere un altro elemento molto importante.Una causa fondamentale di resistenza al cambiamento è che le persone sviluppano, ovviamente e naturalmente, un senso di identità, individuale e dell' organizzazione a cui appartengono. Dunque temono che l'organizzazione, dopo, non sarà più quella con cui si identificavano prima, e più è alta l'incertezza che circonda il cambiamento, più questo viene vissuto come una minaccia. Un leader che sottolinea che ci sono molte ragioni valide per cambiare le cose, alimenta questi timori, perché indica che i cambiamenti saranno profondi e di ampia portata.
Controintuitivamente, una leadership efficace deve invece sottolineare anche gli elementi di continuità, in modo che le persone sentano che qualcosa del “chi siamo come organizzazione" sarà preservato, nonostante l'incertezza e l’instabilità.
Si tratta di un concetto chiaro e perseguibile, che è stato messo alla prova in due diversi studi.
Il primo studio fu un sondaggio su capi e collaboratori, all’interno di organizzazioni che annunciavano piani di cambiamento organizzativo (tra cui delocalizzazioni, espansioni, riorganizzazioni, cambiamenti strutturali o tecnici, cambiamenti di prodotto, cambiamenti nella leadership, fusioni).L'attenzione si concentrava su quanto la leadership fosse efficace nel supportare le persone al cambiamento, e questa capacità veniva misurata attraverso un voto dato al capo. I risultati dimostrarono che i leader più efficaci nell’agevolare e sostenere il cambiamento erano quelli che comunicavano una visione di continuità, perché una visione di continuità instillava un senso di sicurezza nell'identità nei dipendenti. Quanto più alta è l’incertezza legata ai cambiamenti, tanto più questa leva si dimostra importante.
Il secondo studio coinvolse gli studenti di una business school, e il contesto era il potenziale cambiamento nei programmi scolastici. Un primo gruppo ricevette un messaggio dal Preside, che sottolineava tutto quello che cambiava -teoricamente in meglio - rispetto al passato.Un secondo gruppo, invece, ricevette un messaggio che trasmetteva una visione di continuità, pur nel cambiamento.Gli studenti vennero poi invitati a scrivere una lettera per i loro compagni di classe, per aiutarli a comprendere e abbracciare le novità in arrivo, prendendosi dunque l’incarico di diventare dei porta bandiera, dei facilitatori del "nuovo corso". Venne poi misurato il livello di engagement e adesione al cambiamento dei destinatari di quelle lettere.Il sostegno al cambiamento risultò significativamente più elevato quando la visione del cambiamento era accompagnata da una visione di continuità, perché in quel caso l'identità veniva preservata nel tempo.
Le implicazioni di questi studi sono semplici: per superare la resistenza al cambiamento e creare una condizione di supporto allo stesso, i leader devono comunicare una visione attraente del cambiamento in combinazione con una visione di continuità. Se non sono in grado di garantire alle persone che ciò che definisce l'identità dell'organizzazione — “ciò che ci rende chi siamo” — sarà preservato nonostante tutto, i leader potrebbero doversi trovarsi di fronte ad una onda di resistenza molto più alta.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #cambiamento #leadership #rassicurazione #coinvolgimento
Ma una ricerca del 2018 pubblicata sull' Academy of Management Journal, da Merlijn Venus, Daan Stam, e Daan van Knippenberg, ci porta ad aggiungere un altro elemento molto importante.Una causa fondamentale di resistenza al cambiamento è che le persone sviluppano, ovviamente e naturalmente, un senso di identità, individuale e dell' organizzazione a cui appartengono. Dunque temono che l'organizzazione, dopo, non sarà più quella con cui si identificavano prima, e più è alta l'incertezza che circonda il cambiamento, più questo viene vissuto come una minaccia. Un leader che sottolinea che ci sono molte ragioni valide per cambiare le cose, alimenta questi timori, perché indica che i cambiamenti saranno profondi e di ampia portata.
Controintuitivamente, una leadership efficace deve invece sottolineare anche gli elementi di continuità, in modo che le persone sentano che qualcosa del “chi siamo come organizzazione" sarà preservato, nonostante l'incertezza e l’instabilità.
Si tratta di un concetto chiaro e perseguibile, che è stato messo alla prova in due diversi studi.
Il primo studio fu un sondaggio su capi e collaboratori, all’interno di organizzazioni che annunciavano piani di cambiamento organizzativo (tra cui delocalizzazioni, espansioni, riorganizzazioni, cambiamenti strutturali o tecnici, cambiamenti di prodotto, cambiamenti nella leadership, fusioni).L'attenzione si concentrava su quanto la leadership fosse efficace nel supportare le persone al cambiamento, e questa capacità veniva misurata attraverso un voto dato al capo. I risultati dimostrarono che i leader più efficaci nell’agevolare e sostenere il cambiamento erano quelli che comunicavano una visione di continuità, perché una visione di continuità instillava un senso di sicurezza nell'identità nei dipendenti. Quanto più alta è l’incertezza legata ai cambiamenti, tanto più questa leva si dimostra importante.
Il secondo studio coinvolse gli studenti di una business school, e il contesto era il potenziale cambiamento nei programmi scolastici. Un primo gruppo ricevette un messaggio dal Preside, che sottolineava tutto quello che cambiava -teoricamente in meglio - rispetto al passato.Un secondo gruppo, invece, ricevette un messaggio che trasmetteva una visione di continuità, pur nel cambiamento.Gli studenti vennero poi invitati a scrivere una lettera per i loro compagni di classe, per aiutarli a comprendere e abbracciare le novità in arrivo, prendendosi dunque l’incarico di diventare dei porta bandiera, dei facilitatori del "nuovo corso". Venne poi misurato il livello di engagement e adesione al cambiamento dei destinatari di quelle lettere.Il sostegno al cambiamento risultò significativamente più elevato quando la visione del cambiamento era accompagnata da una visione di continuità, perché in quel caso l'identità veniva preservata nel tempo.
Le implicazioni di questi studi sono semplici: per superare la resistenza al cambiamento e creare una condizione di supporto allo stesso, i leader devono comunicare una visione attraente del cambiamento in combinazione con una visione di continuità. Se non sono in grado di garantire alle persone che ciò che definisce l'identità dell'organizzazione — “ciò che ci rende chi siamo” — sarà preservato nonostante tutto, i leader potrebbero doversi trovarsi di fronte ad una onda di resistenza molto più alta.
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