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La "corazza" del rispetto delle regole e del controllo è molto diffusa, e normalmente collegata a paura e potere, oltre che alla fretta.
Brene Brown se ne occupa da molti anni nei suoi studi sul coraggio e sulla vulnerabilità presso l'Università di HoustonPuoi seguire Brene Brown su Netflix o su Brene Brown official site
Quando guidiamo gli altri su queste basi, spesso mettiamo in atto due tipi di comportamento "corazzato":1. riduciamo il lavoro a compiti, cose da assegnare a qualcuno2. dedichiamo il nostro tempo ad assicurarci che le persone stiano facendo esattamente quello che vogliamo noi, e siamo alla costante ricerca di errori.
L'armatura del rispetto delle regole e del controllo ci porta a ridurre il lavoro al completamento di task specifici e separati, sganciati dal contesto e da uno scopo più grande. Questo tipo di approccio, anche se non ce ne rendiamo conto, ci induce ad usare la paura come elemento motivazionale: la paura di fare qualcosa di sbagliato. Ciò non solo è inefficace, ma è pure dannoso, perché limita la capacità creativa di risolvere i problemi, spegne la voglia di condividere idee, uccide la fiducia. Riduce le persone in una condizione miserevole, le porta a mettere continuamente in discussione le proprie capacità, e in ultima analisi le spinge a fare di meno, o ad andarsene. Si assiste così alla classica "profezia che si autoavvera".
Quando, come leader, perseguiamo il rispetto delle regole e il controllo, teniamo nelle nostre mani il potere e l'autorità, e togliamo responsabilità agli altri.E' un meccanismo che rinforza un circolo vizioso, di potere da un lato e di risentimento dall'altro, perchè le persone non sentono vera fiducia, e non hanno spazio di manovra. I leader dicono cose tipo " Sapevo che avrei dovuto farlo io, alla fine dei conti sono io il responsabile, e a te posso affidare solo piccoli compiti che sai gestire"Invece che " Vediamo insieme come possiamo garantire il tuo successo in questa attività. So di avere anche io una responsabilità nel fatto che tu riesca"
I leader coraggiosi creano e condividono un impegno e uno scopo comune, anche in ambiti molto improntati a regole e controllo, come le banche, gli ospedali, l'alimentare.Prendono il tempo che serve per spiegare il senso dietro le strategie, il modo in cui i compiti individuali sono collegati alle priorità e alla mission aziendale o di funzione. Non "danno incarichi" ma aggiungono sostanza e significato al lavoro delle persone, collegando anche la più piccola attività ad uno scopo più grande.
Poi però bisogna far succedere le cose: come?Brene Brown utilizza un approccio che nella sua azienda chiamano, ironicamente :-), TASC:Task: in cosa consiste l'attivita, come si collega ad altre e a un senso più generale , qual è lo scopo di quell'attività, a cosa serveAccountability: quali persone hanno l'autorità per essere considerati responsabili del portare a termine l'attività? come assicurare che ce l'abbiano?Success: quali sono tutti gli elementi chiave che garantiranno il successo? (tempo, risorse, comunicazione .....) Checklist: quali sono i kpi's di un' attività svolta bene? (timetable, attività chiave....)
E' notevole, nel metodo di Brene Brown, l'ultimo punto, una cosa che troppo spesso diamo per scontata: quali sono i kpi's di un' attività svolta bene? Quando assegniamo compiti, responsabilità, attività da portare a termine, dobbiamo definire con esattezza quando e a che condizioni considereremo quell' attività completata.Dobbiamo definire quali sono gli elementi chiave concreti del punto di arrivo desiderato, in modo che non ci siano fraintendimenti.
Per esempio Brene ci racconta di una volta che chiese a due collaboratori di raccogliere input da una serie di colleghi su un certo progetto, e di lasciarli sulla sua scrivania la sera, cosi che il giorno dopo lei li potesse utilizzare in una presentazione con il CEO.La mattina dopo, entrando in ufficio, trovò una brutta sorpresa: una serie di informazioni scritte nelle forme più disparate, anche a mano. Dovette fare un enorme lavoro di rielaborazione per capirle e tradurle in una forma presentabile al CEO. Non era quello che si aspettava.I collaboratori capirono che era molto contrariata, ma non capirono il perché.Brene comprese che sarebbe stato meglio fare lo sforzo di essere molto più chiara nella sua richiesta iniziale, precisando esattamente cosa significava "fatto" per lei.
Ed è anche molto importante il primo punto, che ci obbliga a spiegare non solo cosa vogliamo, ma perchè, a che scopo.L'idea che abbiamo quando deleghiamo un lavoro ad altri potrebbe non essere completa o corretta nella nostra mente, a fronte dell'obiettivo che abbiamo.
Potremmo pensare che quella certa cosa si fa in un certo modo, ma potremmo avere una visione parziale, distorta o sbagliata, potrebbe mancarci dei pezzi.Dunque prima di tutto occorre raccontare lo scopo del lavoro alle persone a cui lo si delega.
Questo consentirà alle persone di darci un contributo più circostanziato rispetto al modo di portare a termine il compito: potrebbero emergere aspetti che non avevamo visto, potrebbe servire aggiungere elementi che non abbiamo considerato o cambiare addirittura la struttura della richiesta stessa.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #motivazione #engagement #greatleadership #intelligenzaemotiva #vulnerabilita #coraggio #autonomia #responsabilità #delega #controllo #regole
Brene Brown se ne occupa da molti anni nei suoi studi sul coraggio e sulla vulnerabilità presso l'Università di HoustonPuoi seguire Brene Brown su Netflix o su Brene Brown official site
Quando guidiamo gli altri su queste basi, spesso mettiamo in atto due tipi di comportamento "corazzato":1. riduciamo il lavoro a compiti, cose da assegnare a qualcuno2. dedichiamo il nostro tempo ad assicurarci che le persone stiano facendo esattamente quello che vogliamo noi, e siamo alla costante ricerca di errori.
L'armatura del rispetto delle regole e del controllo ci porta a ridurre il lavoro al completamento di task specifici e separati, sganciati dal contesto e da uno scopo più grande. Questo tipo di approccio, anche se non ce ne rendiamo conto, ci induce ad usare la paura come elemento motivazionale: la paura di fare qualcosa di sbagliato. Ciò non solo è inefficace, ma è pure dannoso, perché limita la capacità creativa di risolvere i problemi, spegne la voglia di condividere idee, uccide la fiducia. Riduce le persone in una condizione miserevole, le porta a mettere continuamente in discussione le proprie capacità, e in ultima analisi le spinge a fare di meno, o ad andarsene. Si assiste così alla classica "profezia che si autoavvera".
Quando, come leader, perseguiamo il rispetto delle regole e il controllo, teniamo nelle nostre mani il potere e l'autorità, e togliamo responsabilità agli altri.E' un meccanismo che rinforza un circolo vizioso, di potere da un lato e di risentimento dall'altro, perchè le persone non sentono vera fiducia, e non hanno spazio di manovra. I leader dicono cose tipo " Sapevo che avrei dovuto farlo io, alla fine dei conti sono io il responsabile, e a te posso affidare solo piccoli compiti che sai gestire"Invece che " Vediamo insieme come possiamo garantire il tuo successo in questa attività. So di avere anche io una responsabilità nel fatto che tu riesca"
I leader coraggiosi creano e condividono un impegno e uno scopo comune, anche in ambiti molto improntati a regole e controllo, come le banche, gli ospedali, l'alimentare.Prendono il tempo che serve per spiegare il senso dietro le strategie, il modo in cui i compiti individuali sono collegati alle priorità e alla mission aziendale o di funzione. Non "danno incarichi" ma aggiungono sostanza e significato al lavoro delle persone, collegando anche la più piccola attività ad uno scopo più grande.
Poi però bisogna far succedere le cose: come?Brene Brown utilizza un approccio che nella sua azienda chiamano, ironicamente :-), TASC:Task: in cosa consiste l'attivita, come si collega ad altre e a un senso più generale , qual è lo scopo di quell'attività, a cosa serveAccountability: quali persone hanno l'autorità per essere considerati responsabili del portare a termine l'attività? come assicurare che ce l'abbiano?Success: quali sono tutti gli elementi chiave che garantiranno il successo? (tempo, risorse, comunicazione .....) Checklist: quali sono i kpi's di un' attività svolta bene? (timetable, attività chiave....)
E' notevole, nel metodo di Brene Brown, l'ultimo punto, una cosa che troppo spesso diamo per scontata: quali sono i kpi's di un' attività svolta bene? Quando assegniamo compiti, responsabilità, attività da portare a termine, dobbiamo definire con esattezza quando e a che condizioni considereremo quell' attività completata.Dobbiamo definire quali sono gli elementi chiave concreti del punto di arrivo desiderato, in modo che non ci siano fraintendimenti.
Per esempio Brene ci racconta di una volta che chiese a due collaboratori di raccogliere input da una serie di colleghi su un certo progetto, e di lasciarli sulla sua scrivania la sera, cosi che il giorno dopo lei li potesse utilizzare in una presentazione con il CEO.La mattina dopo, entrando in ufficio, trovò una brutta sorpresa: una serie di informazioni scritte nelle forme più disparate, anche a mano. Dovette fare un enorme lavoro di rielaborazione per capirle e tradurle in una forma presentabile al CEO. Non era quello che si aspettava.I collaboratori capirono che era molto contrariata, ma non capirono il perché.Brene comprese che sarebbe stato meglio fare lo sforzo di essere molto più chiara nella sua richiesta iniziale, precisando esattamente cosa significava "fatto" per lei.
Ed è anche molto importante il primo punto, che ci obbliga a spiegare non solo cosa vogliamo, ma perchè, a che scopo.L'idea che abbiamo quando deleghiamo un lavoro ad altri potrebbe non essere completa o corretta nella nostra mente, a fronte dell'obiettivo che abbiamo.
Potremmo pensare che quella certa cosa si fa in un certo modo, ma potremmo avere una visione parziale, distorta o sbagliata, potrebbe mancarci dei pezzi.Dunque prima di tutto occorre raccontare lo scopo del lavoro alle persone a cui lo si delega.
Questo consentirà alle persone di darci un contributo più circostanziato rispetto al modo di portare a termine il compito: potrebbero emergere aspetti che non avevamo visto, potrebbe servire aggiungere elementi che non abbiamo considerato o cambiare addirittura la struttura della richiesta stessa.
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