LAVORARE CON CHI HA ASPETTATIVE IRREALISTICHE
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Ogni capo ha di tanto in tanto aspettative irrealistiche, ma alcuni sembrano farlo con più regolarità: non conoscono o non considerano appieno i fatti e il contesto in cui sono; si appoggiano alle loro esperienze passate piuttosto che guardare alle persone e agli eventi attuali; devono spesso, a loro volta, rispondere a qualcuno che è ancora più ottimista o più sfidante di loro. Quando si lavora con persone di questo tipo, si fa molta fatica. Può sembrare pericoloso sfidarli, o anche solo esprimere il proprio punto di vista, per quanto ben circostanziato, ci si sente incastrati, senza via d'uscita, sovraccarichi, e molto frustrati, e si oscilla tra il tentativo di rispondere ad ogni loro richiesta arrivando fino al limite della sopportazione, e il desiderio di gettare la spugna e andarsene. Liz Kislik, esperta di negoziazione e conflitti, ci offre alcuni suggerimenti, per trovare un migliore equilibrio e rafforzare il rapporto con un capo eccessivamente esigente.
1.Focalizzarsi sul corpo, per gestire le emozioni. Se la pressione delle richieste del capo ci mette in uno stato di ansia, prima serve calmarsi, ricentrarsi, per poter scegliere la cosa più utile da fare.
Uno dei modi migliori per calmare l' agitazione, sfuggendo al sequestro emotivo (che scatena reazioni automatiche non sempre utili) è “riportare l’attenzione al corpo” . Utilizzare una semplice pratica di “ancoraggio” o “centratura” calmerà il corpo e segnalerà al cervello che non si è in una condizione di pericolo di vita. Perchè per l'amigdala un terrorista con la pistola spianata, o un capo che arriva con l'ennesima richiesta assurda, enorme e dell'ultimo momento sono la stessa cosa: una minaccia per la vita, per l'integrità psico fisica.
Una tecnica semplice e non invasiva è “sentire i piedi nelle scarpe”.
Che siamo seduti o in piedi, possiamo usare questo meccanismo di “messa a terra” senza essere notati, solo premendo i piedi contro il pavimento, notando i talloni e le dita a contatto con la superficie dura, ricordandoci di inspirare lentamente, ed espirare completamente, un po' di volte, Farlo per almeno 2 minuti ci ricentra e ci permette di poterci chiedere , subito dopo: cosa è più utile adesso?
2.Non contrapporsi, ma mostrare in primis allineamento sui alcuni principi e obiettivi. Con un capo ci sono di sicuro degli obiettivi comuni.
Mostrare al superiore che siamo allineati su alcuni principi e obiettivi chiave, può dare il margine per condividere con lui/lei il fardello dell’implementazione.
Alcuni team leader sono talmente esigenti o visionari che non sono quasi interessati a conoscere o a considerare i dettagli pratici o gli impedimenti della realizzazione di un progetto. Suppongono (spesso in assoluta buona fede) che tutto sia fattibile e veloce. I collaboratori di persone così sono normalmente in grandissima difficoltà: si fanno in quattro per rispettare gli impegni, non riescono a far tutto né a rispettare le scadenze, e sanno che verranno incolpati per un’ esecuzione incompleta o sbagliata.
Se però queste persone, invece che mettersi di traverso, mugugnare, lamentarsi, sottolineare in primis le difficoltà e le fatiche di un certo piano, approcciassero il loro capo diversamente? Se si rivolgessero a lui/lei innanzitutto riconoscendo e dando valore a ciò che è davvero importante per l’altro? al suo obiettivo sfidante e ambizioso? Potrebbero poi più facilmente proporre un'alternativa per arrivare all' obiettivo” . Senza contrapposizione, ma in una costruzione congiunta.
Se il capo vede accordo e supporto verso l’obiettivo che sta cercando di realizzare, sarà molto più disposto a ragionare sul “come” arrivarci, aprendosi all’ascolto di eventuali limitazioni o dettagli tecnici chiave (mi raccomando, solo quelli chiave) che impattano l’esecuzione. Ecco un esempio : " Capisco che vuoi X ed è un obiettivo importante. Ho già provato a fare Y e ho queste preoccupazioni su Z. possiamo parlare di quali potrebbero essere i prossimi passi? " Col tempo, riusciremo anche ad educare il capo sui dettagli importanti, così che si senta più vicino alla squadra e agli aspetti pratici dell'implementazione, e lanci in futuro sfide meno “azzardate". 3. Fare proposte diverse, per capire cosa è davvero importante per l'altro (se non lo abbiamo capito chiaramente)E' improbabile che un capo voglia essere irragionevole o ingiusto di proposito. E' molto più probabile che segua una logica che non ha espresso chiaramente, o che forse nemmeno riconosce del tutto. Invece che giudicarlo "ridicolo", e chiudersi, serve invece alimentare la curiosità, e fare domande, per capire meglio, per far esprimere , per raccogliere informazioni.
Liz Kislik ci racconta di un suo cliente, un direttore finanziario frustrato nel parlare col suo amministratore delegato, perchè costui faceva voli pindarici e immaginava scenari irrealistici sul piano dei numeri. Il CFO decise di sviluppare diversi scenari e fogli di calcolo, che aiutarono l'AD a scegliere un piano d'azione che fosse allo stesso tempo audace e sicuro. Ecco come il CFO si rivolse al suo capo: " Dai un'occhiata a questi scenari, e aiutami a capire quali aspetti rispondono al tuo reale obiettivo, così posso affinarli ” . Può essere time consuming lavorare per tentativi successivi, ma permette di raccogliere informazioni, capire come l'altro ragiona, di cosa ha bisogno, e costruisce fiducia che verrà ripagata con efficacia ed efficienza in futuro.
4. Avvicinarsi . Essere curiosi invece che giudicare. Vedere il buono.In realtà questo è il principio che guida anche il suggerimento 2. e 3., se ci pensiamo bene.
Avvicinarsi ed essere curiosi, invece che giudicare.
Il punto è che spesso non abbiamo voglia di avvicinarci a qualcuno da cui arrivano cose da fare ogni volta che apre bocca.
E poi è più semplice giudicarlo!
Però se ci avviciniamo con regolarità per raccontare un lavoro e come lo abbiamo fatto, per esempio, possiamo piano piano rendere evidente al capo cosa c'è "behind the scenes" , ed egli si aprirà piano piano ad un approccio più “concreto e realistico”.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #negoziazione #aspettative #capidifficili #capiesigenti #manageyourboss #intelligenzarelazionale #intelligenzaemotiva
1.Focalizzarsi sul corpo, per gestire le emozioni. Se la pressione delle richieste del capo ci mette in uno stato di ansia, prima serve calmarsi, ricentrarsi, per poter scegliere la cosa più utile da fare.
Uno dei modi migliori per calmare l' agitazione, sfuggendo al sequestro emotivo (che scatena reazioni automatiche non sempre utili) è “riportare l’attenzione al corpo” . Utilizzare una semplice pratica di “ancoraggio” o “centratura” calmerà il corpo e segnalerà al cervello che non si è in una condizione di pericolo di vita. Perchè per l'amigdala un terrorista con la pistola spianata, o un capo che arriva con l'ennesima richiesta assurda, enorme e dell'ultimo momento sono la stessa cosa: una minaccia per la vita, per l'integrità psico fisica.
Una tecnica semplice e non invasiva è “sentire i piedi nelle scarpe”.
Che siamo seduti o in piedi, possiamo usare questo meccanismo di “messa a terra” senza essere notati, solo premendo i piedi contro il pavimento, notando i talloni e le dita a contatto con la superficie dura, ricordandoci di inspirare lentamente, ed espirare completamente, un po' di volte, Farlo per almeno 2 minuti ci ricentra e ci permette di poterci chiedere , subito dopo: cosa è più utile adesso?
2.Non contrapporsi, ma mostrare in primis allineamento sui alcuni principi e obiettivi. Con un capo ci sono di sicuro degli obiettivi comuni.
Mostrare al superiore che siamo allineati su alcuni principi e obiettivi chiave, può dare il margine per condividere con lui/lei il fardello dell’implementazione.
Alcuni team leader sono talmente esigenti o visionari che non sono quasi interessati a conoscere o a considerare i dettagli pratici o gli impedimenti della realizzazione di un progetto. Suppongono (spesso in assoluta buona fede) che tutto sia fattibile e veloce. I collaboratori di persone così sono normalmente in grandissima difficoltà: si fanno in quattro per rispettare gli impegni, non riescono a far tutto né a rispettare le scadenze, e sanno che verranno incolpati per un’ esecuzione incompleta o sbagliata.
Se però queste persone, invece che mettersi di traverso, mugugnare, lamentarsi, sottolineare in primis le difficoltà e le fatiche di un certo piano, approcciassero il loro capo diversamente? Se si rivolgessero a lui/lei innanzitutto riconoscendo e dando valore a ciò che è davvero importante per l’altro? al suo obiettivo sfidante e ambizioso? Potrebbero poi più facilmente proporre un'alternativa per arrivare all' obiettivo” . Senza contrapposizione, ma in una costruzione congiunta.
Se il capo vede accordo e supporto verso l’obiettivo che sta cercando di realizzare, sarà molto più disposto a ragionare sul “come” arrivarci, aprendosi all’ascolto di eventuali limitazioni o dettagli tecnici chiave (mi raccomando, solo quelli chiave) che impattano l’esecuzione. Ecco un esempio : " Capisco che vuoi X ed è un obiettivo importante. Ho già provato a fare Y e ho queste preoccupazioni su Z. possiamo parlare di quali potrebbero essere i prossimi passi? " Col tempo, riusciremo anche ad educare il capo sui dettagli importanti, così che si senta più vicino alla squadra e agli aspetti pratici dell'implementazione, e lanci in futuro sfide meno “azzardate". 3. Fare proposte diverse, per capire cosa è davvero importante per l'altro (se non lo abbiamo capito chiaramente)E' improbabile che un capo voglia essere irragionevole o ingiusto di proposito. E' molto più probabile che segua una logica che non ha espresso chiaramente, o che forse nemmeno riconosce del tutto. Invece che giudicarlo "ridicolo", e chiudersi, serve invece alimentare la curiosità, e fare domande, per capire meglio, per far esprimere , per raccogliere informazioni.
Liz Kislik ci racconta di un suo cliente, un direttore finanziario frustrato nel parlare col suo amministratore delegato, perchè costui faceva voli pindarici e immaginava scenari irrealistici sul piano dei numeri. Il CFO decise di sviluppare diversi scenari e fogli di calcolo, che aiutarono l'AD a scegliere un piano d'azione che fosse allo stesso tempo audace e sicuro. Ecco come il CFO si rivolse al suo capo: " Dai un'occhiata a questi scenari, e aiutami a capire quali aspetti rispondono al tuo reale obiettivo, così posso affinarli ” . Può essere time consuming lavorare per tentativi successivi, ma permette di raccogliere informazioni, capire come l'altro ragiona, di cosa ha bisogno, e costruisce fiducia che verrà ripagata con efficacia ed efficienza in futuro.
4. Avvicinarsi . Essere curiosi invece che giudicare. Vedere il buono.In realtà questo è il principio che guida anche il suggerimento 2. e 3., se ci pensiamo bene.
Avvicinarsi ed essere curiosi, invece che giudicare.
Il punto è che spesso non abbiamo voglia di avvicinarci a qualcuno da cui arrivano cose da fare ogni volta che apre bocca.
E poi è più semplice giudicarlo!
Però se ci avviciniamo con regolarità per raccontare un lavoro e come lo abbiamo fatto, per esempio, possiamo piano piano rendere evidente al capo cosa c'è "behind the scenes" , ed egli si aprirà piano piano ad un approccio più “concreto e realistico”.
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