LA NEUROCHIMICA DELLE CONVERSAZIONI POSITIVE
www.pexels.com Gabby K
by Judith E. Glaser & Richard D. Glaser
Perché le critiche o le conversazioni spiacevoli ci restano “appiccicate” così a lungo?Spesso basta un solo momento sgradevole con il proprio capo, un collega o un amico per cancellare un mese intero di interazioni fluide e positive.Se ti danno del pigro, o del ritardatario o dell’impreciso, rumini dentro di te quel giudizio per giorni.E’ più facile dimenticarci dei complimenti, o degli apprezzamenti, e più facile trattenere le critiche e i litigi.La chimica gioca un ruolo importante in questo. Quando siamo di fronte alle critiche, al rifiuto da parte degli altri, o alla paura, quando ci sentiamo messi da parte o sminuiti, il nostro cervello produce elevati livelli di cortisolo, l' ormone dello stress, che chiude i centri del pensiero razionale nel cervello, e attiva reazioni di difesa, di protezione o di attacco.
Diventiamo più reattivi e sensibili. Spesso percepiamo il giudizio più severo e negativo di quanto in effetti sia. E questi effetti chimici possono durare molto a lungo, perché il cortisolo può perdurare nell’organismo fino a 26 ore, fissando quel ricordo nella nostra memoria di lungo termine, e ingigantendo quella minaccia per il futuro.
Il cortisolo funziona come una medicina a lento rilascio, e più a lungo perdura nel corpo, più ruminiamo su preoccupazioni, dispiaceri, paure, critiche.I commenti positivi e le conversazioni piacevoli producono anch’essi reazioni chimiche. Stimolano la produzione di ossitocina, l’ormone della felicità, che aumenta la nostra capacità di comunicare, collaborare e fidarci degli altri, attivando reti neurali nella corteccia frontale. La sfortuna è che l’ossitocina viene metabolizzata molto più velocemente del cortisolo, dunque il suo effetto positivo dura meno a lungo.
Questa “chimica delle conversazioni” ci impone, specialmente se siamo leader di gruppi di lavoro, e più in generale se siamo immersi in una grande varietà di relazioni diverse, di essere costantemente molto vigili e consapevoli durante le nostre interazioni con gli altri.I comportamenti che aumentano il livello di cortisolo riducono quella che Glaser chiama “Intelligenza Conversazionale”, l’abilità di una persona di entrare in connessione con gli altri, pensare in modo innovativo, agire in modo empatico, operare in modo creativo e strategico con gli altri.I comportamenti che invece sollecitano la produzione di ossitocina, aumentano il livello di Intelligenza Conversazionale
Negli ultimi 30 anni molte aziende sono entrate in un panel di ricerca volto a misurare il livello di Intelligenza Conversazionale dei propri leader, analizzando nel dettaglio i comportamenti che inducono la produzione di cortisolo, rispetto a quelli che favoriscono la produzione di ossitocina su base quotidiana.La ricerca puntava a misurare innanzitutto la frequenza (da 0 mai a 5 sempre) con cui i manager attuavano determinati comportamenti.
Perché le critiche o le conversazioni spiacevoli ci restano “appiccicate” così a lungo?Spesso basta un solo momento sgradevole con il proprio capo, un collega o un amico per cancellare un mese intero di interazioni fluide e positive.Se ti danno del pigro, o del ritardatario o dell’impreciso, rumini dentro di te quel giudizio per giorni.E’ più facile dimenticarci dei complimenti, o degli apprezzamenti, e più facile trattenere le critiche e i litigi.La chimica gioca un ruolo importante in questo. Quando siamo di fronte alle critiche, al rifiuto da parte degli altri, o alla paura, quando ci sentiamo messi da parte o sminuiti, il nostro cervello produce elevati livelli di cortisolo, l' ormone dello stress, che chiude i centri del pensiero razionale nel cervello, e attiva reazioni di difesa, di protezione o di attacco.
Diventiamo più reattivi e sensibili. Spesso percepiamo il giudizio più severo e negativo di quanto in effetti sia. E questi effetti chimici possono durare molto a lungo, perché il cortisolo può perdurare nell’organismo fino a 26 ore, fissando quel ricordo nella nostra memoria di lungo termine, e ingigantendo quella minaccia per il futuro.
Il cortisolo funziona come una medicina a lento rilascio, e più a lungo perdura nel corpo, più ruminiamo su preoccupazioni, dispiaceri, paure, critiche.I commenti positivi e le conversazioni piacevoli producono anch’essi reazioni chimiche. Stimolano la produzione di ossitocina, l’ormone della felicità, che aumenta la nostra capacità di comunicare, collaborare e fidarci degli altri, attivando reti neurali nella corteccia frontale. La sfortuna è che l’ossitocina viene metabolizzata molto più velocemente del cortisolo, dunque il suo effetto positivo dura meno a lungo.
Questa “chimica delle conversazioni” ci impone, specialmente se siamo leader di gruppi di lavoro, e più in generale se siamo immersi in una grande varietà di relazioni diverse, di essere costantemente molto vigili e consapevoli durante le nostre interazioni con gli altri.I comportamenti che aumentano il livello di cortisolo riducono quella che Glaser chiama “Intelligenza Conversazionale”, l’abilità di una persona di entrare in connessione con gli altri, pensare in modo innovativo, agire in modo empatico, operare in modo creativo e strategico con gli altri.I comportamenti che invece sollecitano la produzione di ossitocina, aumentano il livello di Intelligenza Conversazionale
Negli ultimi 30 anni molte aziende sono entrate in un panel di ricerca volto a misurare il livello di Intelligenza Conversazionale dei propri leader, analizzando nel dettaglio i comportamenti che inducono la produzione di cortisolo, rispetto a quelli che favoriscono la produzione di ossitocina su base quotidiana.La ricerca puntava a misurare innanzitutto la frequenza (da 0 mai a 5 sempre) con cui i manager attuavano determinati comportamenti.
La buona notizia è che i manager mediamente utilizzano i comportamenti che stimolano l’ossitocina e aumentano l’Intelligenza Conversazionale con frequenza superiore a quella con cui esibiscono quelli negativi.
I 5 comportamenti più positivi sono:- Mostrare interesse per gli altri come persone- Essere trasparenti e veritieri- Stimolare la discussione e lo scambio- Costruire un quadro di mutuo interesse- Essere aperti a conversazioni difficili
E’ però da riconoscere che l’85% degli intervistati ha ammesso di agire a volte ( o spesso ) in modi che possono danneggiare, nel breve o nel lungo termine, le relazioni con gli altri.
I comportamenti più negativi sono:- Non avere fiducia nelle intenzioni altrui- Essere concentrati a convincere- Pensare che gli altri non capiscano- Fare finta di ascoltare- Non dare ascolto agli elementi emotivi in sé e negli altri
Sfortunatamente, quando i leader mostrano entrambi i tipi di comportamenti, in modo incoerente o imprevedibile, questo crea dissonanza e incertezza negli altri, portando le controparti alla produzione di cortisolo e ad una riduzione della loro capacità relazionale.
Per esempio Glaser ci racconta di un caso avvenuto in Verizon: un senior executive, che si descriveva come un leader chiaro nel comunicare e sfidante nell'approccio, si ritrovò a un certo punto con un collaboratore in ospedale per burn out e altri 3 che chiedevano di essere spostati. Solo allora realizzò di avere un problema.Osservando il suo comportamento per alcune settimane, Judith Glaser vide che l’effetto negativo generato dai suoi comportamenti era decisamente superiore a quello positivo. Invece che stimolare discussioni, fare domande, condividere i successi, aveva la tendenza a entrare nelle riunioni con una idea già chiara e molto rigida, determinato sempre a convincere gli altri di avere ragione. Non era aperto a lasciarsi influenzare. Non riusciva ad ascoltare veramente, per entrare in connessione coi colleghi. Spiegare questo a Bob permise nel giro di poco tempo una sua chiara consapevolezza delle sue azioni e del loro effetto, e un cambio comportamentale anche molto veloce, nella direzione di creare realmente un team coeso e orientato all’azione, invece che ostile e spaventato.
Il segreto è stare attenti: essere consapevoli giorno dopo giorno dei nostri comportamenti, e del loro impatto.Possiamo sviluppare questa consapevolezza da soli, ma se chiediamo ad un collega o ad un coach di osservarci sul lavoro, è molto più facile .
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #intelligenzaemotiva #intelligenzaconversazionale #ossitocina #cortisolo #conversazioni #epigenetica #neurogenesi #neurochimica #neuroscience
I 5 comportamenti più positivi sono:- Mostrare interesse per gli altri come persone- Essere trasparenti e veritieri- Stimolare la discussione e lo scambio- Costruire un quadro di mutuo interesse- Essere aperti a conversazioni difficili
E’ però da riconoscere che l’85% degli intervistati ha ammesso di agire a volte ( o spesso ) in modi che possono danneggiare, nel breve o nel lungo termine, le relazioni con gli altri.
I comportamenti più negativi sono:- Non avere fiducia nelle intenzioni altrui- Essere concentrati a convincere- Pensare che gli altri non capiscano- Fare finta di ascoltare- Non dare ascolto agli elementi emotivi in sé e negli altri
Sfortunatamente, quando i leader mostrano entrambi i tipi di comportamenti, in modo incoerente o imprevedibile, questo crea dissonanza e incertezza negli altri, portando le controparti alla produzione di cortisolo e ad una riduzione della loro capacità relazionale.
Per esempio Glaser ci racconta di un caso avvenuto in Verizon: un senior executive, che si descriveva come un leader chiaro nel comunicare e sfidante nell'approccio, si ritrovò a un certo punto con un collaboratore in ospedale per burn out e altri 3 che chiedevano di essere spostati. Solo allora realizzò di avere un problema.Osservando il suo comportamento per alcune settimane, Judith Glaser vide che l’effetto negativo generato dai suoi comportamenti era decisamente superiore a quello positivo. Invece che stimolare discussioni, fare domande, condividere i successi, aveva la tendenza a entrare nelle riunioni con una idea già chiara e molto rigida, determinato sempre a convincere gli altri di avere ragione. Non era aperto a lasciarsi influenzare. Non riusciva ad ascoltare veramente, per entrare in connessione coi colleghi. Spiegare questo a Bob permise nel giro di poco tempo una sua chiara consapevolezza delle sue azioni e del loro effetto, e un cambio comportamentale anche molto veloce, nella direzione di creare realmente un team coeso e orientato all’azione, invece che ostile e spaventato.
Il segreto è stare attenti: essere consapevoli giorno dopo giorno dei nostri comportamenti, e del loro impatto.Possiamo sviluppare questa consapevolezza da soli, ma se chiediamo ad un collega o ad un coach di osservarci sul lavoro, è molto più facile .
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