LA NEUROCHIMICA DELLE CONVERSAZIONI POSITIVE
www.pexels.com Gabby K
Spesso basta un solo momento sgradevole con qualcuno per cancellare un mese intero di interazioni fluide e positive.Se qualcuno ci fa una critica spesso ci ruminiamo su per giorni.Per molti di noi è più facile dimenticarsi dei complimenti e dei momenti belli, che delle discussioni o dei litigi.La chimica gioca un ruolo importante in questo, come i neuroscienziati Judith E. Glaser & Richard D. Glaser hanno confermato nei loro studi.
Quando siamo di fronte alle critiche, al rifiuto, alla paura, quando ci sentiamo messi da parte o sminuiti, il nostro cervello produce elevati livelli di cortisolo, l' ormone dello stress, che chiude i centri del pensiero razionale nel cervello, e attiva reazioni di difesa, di protezione o di attacco.Il problema è che l'effetto del cortisolo può perdurare nell’organismo fino a 26 ore, fissando i ricordi spiacevoli nella memoria di lungo termine, e ingigantendo la minaccia per il futuro, causando una lunga ruminazione su preoccupazioni, dispiaceri, paure, critiche.
Anche i commenti positivi e le conversazioni piacevoli producono reazioni chimiche: stimolano la produzione di ossitocina. L' ossitocina è l’ormone della felicità e dei legami umani, è chiamato anche "bonding hormone": aumenta la nostra capacità di comunicare, collaborare e fidarci degli altri, attivando reti neurali nella corteccia frontale. La sfortuna è che l’ossitocina viene metabolizzata molto più velocemente del cortisolo, e il suo effetto positivo dura meno a lungo.
Questa “chimica delle conversazioni” ci impone, specialmente se siamo leader di gruppi di lavoro, e più in generale se siamo immersi in una grande varietà di relazioni diverse, di essere costantemente vigili e consapevoli durante le nostre interazioni con gli altri.I comportamenti che aumentano il livello di cortisolo riducono quella che Glaser chiama “Intelligenza Conversazionale”, l’abilità di una persona di entrare in connessione con gli altri, agire in modo empatico, operare in modo creativo e strategico con gli altri.I comportamenti che invece sollecitano la produzione di ossitocina, aumentano il livello di Intelligenza Conversazionale
Negli ultimi 30 anni molte aziende sono entrate in un panel di ricerca volto a misurare il livello di Intelligenza Conversazionale dei propri leader, analizzando nel dettaglio i comportamenti che inducono la produzione di cortisolo, rispetto a quelli che favoriscono la produzione di ossitocina su base quotidiana.La ricerca puntava a misurare innanzitutto la frequenza (da 0 mai a 5 sempre) con cui i manager attuavano determinati comportamenti.
Quando siamo di fronte alle critiche, al rifiuto, alla paura, quando ci sentiamo messi da parte o sminuiti, il nostro cervello produce elevati livelli di cortisolo, l' ormone dello stress, che chiude i centri del pensiero razionale nel cervello, e attiva reazioni di difesa, di protezione o di attacco.Il problema è che l'effetto del cortisolo può perdurare nell’organismo fino a 26 ore, fissando i ricordi spiacevoli nella memoria di lungo termine, e ingigantendo la minaccia per il futuro, causando una lunga ruminazione su preoccupazioni, dispiaceri, paure, critiche.
Anche i commenti positivi e le conversazioni piacevoli producono reazioni chimiche: stimolano la produzione di ossitocina. L' ossitocina è l’ormone della felicità e dei legami umani, è chiamato anche "bonding hormone": aumenta la nostra capacità di comunicare, collaborare e fidarci degli altri, attivando reti neurali nella corteccia frontale. La sfortuna è che l’ossitocina viene metabolizzata molto più velocemente del cortisolo, e il suo effetto positivo dura meno a lungo.
Questa “chimica delle conversazioni” ci impone, specialmente se siamo leader di gruppi di lavoro, e più in generale se siamo immersi in una grande varietà di relazioni diverse, di essere costantemente vigili e consapevoli durante le nostre interazioni con gli altri.I comportamenti che aumentano il livello di cortisolo riducono quella che Glaser chiama “Intelligenza Conversazionale”, l’abilità di una persona di entrare in connessione con gli altri, agire in modo empatico, operare in modo creativo e strategico con gli altri.I comportamenti che invece sollecitano la produzione di ossitocina, aumentano il livello di Intelligenza Conversazionale
Negli ultimi 30 anni molte aziende sono entrate in un panel di ricerca volto a misurare il livello di Intelligenza Conversazionale dei propri leader, analizzando nel dettaglio i comportamenti che inducono la produzione di cortisolo, rispetto a quelli che favoriscono la produzione di ossitocina su base quotidiana.La ricerca puntava a misurare innanzitutto la frequenza (da 0 mai a 5 sempre) con cui i manager attuavano determinati comportamenti.
La buona notizia è che i manager mediamente utilizzano i comportamenti che stimolano l’ossitocina e aumentano l’Intelligenza Conversazionale con frequenza superiore a quella con cui esibiscono quelli negativi.
I 5 comportamenti più positivi sono:- Mostrare interesse per gli altri come persone- Essere trasparenti e veritieri- Stimolare la discussione e lo scambio- Costruire un quadro di mutuo interesse- Essere aperti a conversazioni difficili
E’ però da riconoscere che l’85% degli intervistati ha ammesso di agire a volte ( o spesso ) in modi che possono danneggiare, nel breve o nel lungo termine, le relazioni con gli altri.
I comportamenti più negativi sono:- Non avere fiducia nelle intenzioni altrui- Essere concentrati a convincere- Pensare che gli altri non capiscano- Fare finta di ascoltare- Non dare ascolto agli elementi emotivi in sé e negli altri
Sfortunatamente, quando i leader mostrano entrambi i tipi di comportamenti, in modo incoerente o imprevedibile, questo crea dissonanza e incertezza negli altri, portando le controparti alla produzione di cortisolo e ad una riduzione della loro capacità relazionale.
Per esempio Glaser ci racconta di un caso avvenuto in Verizon: un senior executive, che si descriveva come un leader capace di comunicare in modo chiaro e sfidante, si ritrovò a un certo punto con un collaboratore in ospedale per burn out e altri 3 che chiedevano di essere spostati. ad altre mansioni. Solo allora realizzò di avere un problema. Osservando il suo comportamento per alcune settimane, Judith Glaser vide che l’effetto negativo generato dai suoi comportamenti era decisamente superiore a quello positivo. Invece che stimolare discussioni, fare domande, condividere i successi, aveva la tendenza a entrare nelle riunioni con una idea già chiara e molto rigida, determinato sempre a convincere gli altri di avere ragione. Non era aperto a lasciarsi influenzare. Non riusciva ad ascoltare veramente, per entrare in connessione coi colleghi. Osservare dal vivo questa persona e renderle evidente questo pattern permise nel giro di poco tempo una chiara consapevolezza delle sue azioni e del loro effetto, e un cambio comportamentale anche molto veloce, nella direzione di creare realmente un team coeso e orientato all’azione, invece che ostile e spaventato.
Il segreto è stare attenti: essere consapevoli giorno dopo giorno dei nostri comportamenti, e del loro impatto.Possiamo sviluppare questa consapevolezza da soli, ma se chiediamo ad un collega o ad un coach di osservarci sul lavoro, è molto più facile .
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #intelligenzaemotiva #intelligenzaconversazionale #ossitocina #cortisolo #conversazioni #epigenetica #neurogenesi #neurochimica #neuroscience #resilienza
I 5 comportamenti più positivi sono:- Mostrare interesse per gli altri come persone- Essere trasparenti e veritieri- Stimolare la discussione e lo scambio- Costruire un quadro di mutuo interesse- Essere aperti a conversazioni difficili
E’ però da riconoscere che l’85% degli intervistati ha ammesso di agire a volte ( o spesso ) in modi che possono danneggiare, nel breve o nel lungo termine, le relazioni con gli altri.
I comportamenti più negativi sono:- Non avere fiducia nelle intenzioni altrui- Essere concentrati a convincere- Pensare che gli altri non capiscano- Fare finta di ascoltare- Non dare ascolto agli elementi emotivi in sé e negli altri
Sfortunatamente, quando i leader mostrano entrambi i tipi di comportamenti, in modo incoerente o imprevedibile, questo crea dissonanza e incertezza negli altri, portando le controparti alla produzione di cortisolo e ad una riduzione della loro capacità relazionale.
Per esempio Glaser ci racconta di un caso avvenuto in Verizon: un senior executive, che si descriveva come un leader capace di comunicare in modo chiaro e sfidante, si ritrovò a un certo punto con un collaboratore in ospedale per burn out e altri 3 che chiedevano di essere spostati. ad altre mansioni. Solo allora realizzò di avere un problema. Osservando il suo comportamento per alcune settimane, Judith Glaser vide che l’effetto negativo generato dai suoi comportamenti era decisamente superiore a quello positivo. Invece che stimolare discussioni, fare domande, condividere i successi, aveva la tendenza a entrare nelle riunioni con una idea già chiara e molto rigida, determinato sempre a convincere gli altri di avere ragione. Non era aperto a lasciarsi influenzare. Non riusciva ad ascoltare veramente, per entrare in connessione coi colleghi. Osservare dal vivo questa persona e renderle evidente questo pattern permise nel giro di poco tempo una chiara consapevolezza delle sue azioni e del loro effetto, e un cambio comportamentale anche molto veloce, nella direzione di creare realmente un team coeso e orientato all’azione, invece che ostile e spaventato.
Il segreto è stare attenti: essere consapevoli giorno dopo giorno dei nostri comportamenti, e del loro impatto.Possiamo sviluppare questa consapevolezza da soli, ma se chiediamo ad un collega o ad un coach di osservarci sul lavoro, è molto più facile .
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