IL GENIO COLLETTIVO: COME STIMOLARE LA CREATIVITA’ NEI TEAM
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Linda A Hill, insieme a tre colleghi, ha speso quasi un decennio studiando molto da vicino straordinari leader dell'innovazione insieme ai loro team di lavoro:donne e uomini, in sette nazioni del mondo, al lavoro in 12 diverse industrie. Hanno passato centinaia di ore guardando questi leader in azione e hanno prodotto pagine e pagine di note, cercando schemi ricorrenti. La conclusione? L'innovazione non nasce dal genio solitario, ma dal genio collettivo. L'innovazione è un viaggio. È una risoluzione collaborativa dei problemi, tra persone con esperienze e punti di vista diversi. E le innovazioni raramente arrivano fatte e finite. Come molti di noi sanno, di norma sono il risultato di prove ed errori. Molte false partenze, passi falsi e cadute.
Studiando organizzazioni diversissime tra loro, Hill ha capito che i team più innovativi sono comunità con tre capacità in comune: abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa.
L'abrasione creativa consiste nell'essere in grado di creare un "mercato delle idee", attraverso dibattiti e conversazioni. Le organizzazioni innovative amplificano le differenze, invece di minimizzarle. L'abrasione creativa non è il brainstorming, dove le persone sospendono il loro giudizio. No, sanno come elaborare argomenti accesi ma costruttivi, per creare un portafoglio di alternative. Gli individui, nelle organizzazioni innovative, imparano ad indagare, ad ascoltare attentamente, ma imparano anche a difendere il loro punto di vista. Capiscono che l'innovazione raramente avviene senza diversità e conflitti.
L'agilità creativa è l'abilità di testare e raffinare il portafoglio di idee emerse attraverso azione, riflessione e correzione. Significa apprendere scoprendo, che è l'opposto del pianificare il futuro. Significa "progettare il pensiero", con un'interessante combinazione di metodo scientifico e procedimento artistico. Significa svolgere una serie di esperimenti, non di episodi pilota. Gli esperimenti di norma servono a imparare. Da un risultato negativo si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere.
La risoluzione creativa è la terza abilità, cioè l'abilità di prendere decisioni integrando idee anche opposte tra loro e riconfigurandole in combinazioni nuove.Le organizzazioni innovative non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare, anche se è il boss, anche se è l'esperto. Hanno sviluppato, invece, un metodo decisionale paziente e inclusivo, che permette a ogni alternativa di emergere.
Un primo esempio di questo tipo di azienda è la Pixar, di cui Ed Catmull fu fondatore e amministratore delegato. La prima visita in Pixar di Linda Hill e il suo team di ricerca risale al 2005, mentre lavoravano a 'Ratatouille'.Un film della Pixar non nasce da un genio solitario, o da un lampo d'ispirazione. Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni, in un processo che è composto di tanti passaggi e sequenze, slanci in avanti e ritorni indietro.Man mano che la produzione avanza, la storia evolve. Le scene non si realizzano mai in sequenza: dipende da quanto impervie sono le sfide in cui ci si imbatte. E, cosa più importante, nessuna parte del film è considerata finita finché l'intero film non è finito: può arrivare una buona idea all’improvviso, che porta a riconsiderare molti pezzi del lavoro già fatto.
Un altro esempio è la divisione infrastructure di Google: il dipartimento che deve mantenere il motore di ricerca funzionante 24/7.Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube, si sapeva che il sistema di data storage non era adeguato. Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento, era un signore di nome Bill Coughran. Bill e i suoi cervelli, invece di creare un gruppo dedicato che affrontasse il problema, decisero di permettere a gruppi diversi di lavorare in modo spontaneo su molte soluzioni alternative. Alla fine si palesarono due squadre: una prese il nome di Compromesso, l'altra di Tabula Rasa. Compromesso propose di potenziare il sistemane esistente; Tabula Rasa voleva un sistema completamente nuovo. Separatamente, queste due squadre vennero autorizzate a lavorare a tempo pieno sul loro approccio, e Bill descrisse il suo ruolo di leader come "iniettore di onestà" nel processo, una figura che favoriva e guidava il dibattito. Le due squadre furono invitate a fare prototipi, per poterli mettere alla prova, scoprendo i rispettivi punti forti e deboli". Le prove rivelarono presto i limiti della soluzione dei Tabula Rasa, e diventò chiaro che Compromesso era la scelta più giusta, in quel momento. Perciò quella fu la strada intrapresa. Ma per esser certi di non perdere le idee e le cose imparate da Tabula Rasa, Bill Coughran chiese a due del gruppo di unirsi al team. Un ingegnere che all’inizio era molto scettico sull’approccio di Bill, alla fine ammise: "Se ci avesse costretto tutti subito in un unico team, forse ci saremmo accapigliati, invece che concentrarci sull'imparare a scoprire la soluzione migliore per Google."
Guidare un Team all'innovazione richiede un tipo di leadership diversa da quella che molti di noi hanno in mente .Guidare l'innovazione significa creare lo spazio in cui le persone siano disponibili a contribuire e capaci di fare la fatica che serve per risolvere problemi in modo nuovo. In Pixar hanno capito che l'innovazione ha bisogno di un villaggio. I leader si concentrano sul costruire un senso di comunità e sullo sviluppare le famose tre capacità. Le persone di ogni ruolo e livello possono mandare note al direttore su cosa pensano di un particolare film. L'azienda vuole assicurarsi che tutte le voci dirompenti, tutte le minoranze dell’organizzazione parlino e siano ascoltate. E, per finire, il riconoscimento viene dispensato in modo molto generoso.Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar? Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione.
In Google Infrastructure Bill Coughran dice che il suo ruolo è guidare una squadra di persone di talento che vogliono co-creare il futuro con lui. Il suo compito è "coltivare" le idee della base, e impedire che degenerino in caos." Bill vede se stesso come una 'colla umana', un connettore, un aggregatore di punti di vista. Non un dittatore.
Se alcuni di voi sono preoccupati perché non lavorano in Pixar, o in Google, voglio dirvi che c'è speranza per tutti.Lo studio di Linda A HIll ha anche coinvolto molte organizzazioni che non sono fucine di innovazioni. Il consigliere generale di un'azienda farmaceutica voleva capire come stimolare i collaboratori esterni, 19 avvocati, a collaborare ed innovare; il capo del marketing di un'azienda automobilistica tedesca viveva in un contesto in cui si credeva che solo i progettisti, non la divisione marketing, fossero autorizzati ad innovare; Vineet Nayar, CEO di HCL Technologies, azienda indiana di outsourcing che era sul punto di fallire, decise di dare voce alle persone alla base della piramide, le più vicine ai clienti, come la vera fonte dell'innovazione. Per dirla con Vineet, questo significava invertire la piramide, così da scatenare il potere dei molti, allentando la stretta presa di pochi, e aumentare la qualità e la velocità dell'innovazione. Certamente, Vineet e gli altri leader che sono stati studiati erano in realtà anche dei visionari. Ma la cosa più importante è che avevano capito che il loro vero ruolo non era quello del visionario. Il loro ruolo di leader era quello di allestire il palco, non di recitarvi.
GUARDA IL TED TALK DI LINDA A HILL
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Studiando organizzazioni diversissime tra loro, Hill ha capito che i team più innovativi sono comunità con tre capacità in comune: abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa.
L'abrasione creativa consiste nell'essere in grado di creare un "mercato delle idee", attraverso dibattiti e conversazioni. Le organizzazioni innovative amplificano le differenze, invece di minimizzarle. L'abrasione creativa non è il brainstorming, dove le persone sospendono il loro giudizio. No, sanno come elaborare argomenti accesi ma costruttivi, per creare un portafoglio di alternative. Gli individui, nelle organizzazioni innovative, imparano ad indagare, ad ascoltare attentamente, ma imparano anche a difendere il loro punto di vista. Capiscono che l'innovazione raramente avviene senza diversità e conflitti.
L'agilità creativa è l'abilità di testare e raffinare il portafoglio di idee emerse attraverso azione, riflessione e correzione. Significa apprendere scoprendo, che è l'opposto del pianificare il futuro. Significa "progettare il pensiero", con un'interessante combinazione di metodo scientifico e procedimento artistico. Significa svolgere una serie di esperimenti, non di episodi pilota. Gli esperimenti di norma servono a imparare. Da un risultato negativo si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere.
La risoluzione creativa è la terza abilità, cioè l'abilità di prendere decisioni integrando idee anche opposte tra loro e riconfigurandole in combinazioni nuove.Le organizzazioni innovative non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare, anche se è il boss, anche se è l'esperto. Hanno sviluppato, invece, un metodo decisionale paziente e inclusivo, che permette a ogni alternativa di emergere.
Un primo esempio di questo tipo di azienda è la Pixar, di cui Ed Catmull fu fondatore e amministratore delegato. La prima visita in Pixar di Linda Hill e il suo team di ricerca risale al 2005, mentre lavoravano a 'Ratatouille'.Un film della Pixar non nasce da un genio solitario, o da un lampo d'ispirazione. Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni, in un processo che è composto di tanti passaggi e sequenze, slanci in avanti e ritorni indietro.Man mano che la produzione avanza, la storia evolve. Le scene non si realizzano mai in sequenza: dipende da quanto impervie sono le sfide in cui ci si imbatte. E, cosa più importante, nessuna parte del film è considerata finita finché l'intero film non è finito: può arrivare una buona idea all’improvviso, che porta a riconsiderare molti pezzi del lavoro già fatto.
Un altro esempio è la divisione infrastructure di Google: il dipartimento che deve mantenere il motore di ricerca funzionante 24/7.Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube, si sapeva che il sistema di data storage non era adeguato. Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento, era un signore di nome Bill Coughran. Bill e i suoi cervelli, invece di creare un gruppo dedicato che affrontasse il problema, decisero di permettere a gruppi diversi di lavorare in modo spontaneo su molte soluzioni alternative. Alla fine si palesarono due squadre: una prese il nome di Compromesso, l'altra di Tabula Rasa. Compromesso propose di potenziare il sistemane esistente; Tabula Rasa voleva un sistema completamente nuovo. Separatamente, queste due squadre vennero autorizzate a lavorare a tempo pieno sul loro approccio, e Bill descrisse il suo ruolo di leader come "iniettore di onestà" nel processo, una figura che favoriva e guidava il dibattito. Le due squadre furono invitate a fare prototipi, per poterli mettere alla prova, scoprendo i rispettivi punti forti e deboli". Le prove rivelarono presto i limiti della soluzione dei Tabula Rasa, e diventò chiaro che Compromesso era la scelta più giusta, in quel momento. Perciò quella fu la strada intrapresa. Ma per esser certi di non perdere le idee e le cose imparate da Tabula Rasa, Bill Coughran chiese a due del gruppo di unirsi al team. Un ingegnere che all’inizio era molto scettico sull’approccio di Bill, alla fine ammise: "Se ci avesse costretto tutti subito in un unico team, forse ci saremmo accapigliati, invece che concentrarci sull'imparare a scoprire la soluzione migliore per Google."
Guidare un Team all'innovazione richiede un tipo di leadership diversa da quella che molti di noi hanno in mente .Guidare l'innovazione significa creare lo spazio in cui le persone siano disponibili a contribuire e capaci di fare la fatica che serve per risolvere problemi in modo nuovo. In Pixar hanno capito che l'innovazione ha bisogno di un villaggio. I leader si concentrano sul costruire un senso di comunità e sullo sviluppare le famose tre capacità. Le persone di ogni ruolo e livello possono mandare note al direttore su cosa pensano di un particolare film. L'azienda vuole assicurarsi che tutte le voci dirompenti, tutte le minoranze dell’organizzazione parlino e siano ascoltate. E, per finire, il riconoscimento viene dispensato in modo molto generoso.Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar? Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione.
In Google Infrastructure Bill Coughran dice che il suo ruolo è guidare una squadra di persone di talento che vogliono co-creare il futuro con lui. Il suo compito è "coltivare" le idee della base, e impedire che degenerino in caos." Bill vede se stesso come una 'colla umana', un connettore, un aggregatore di punti di vista. Non un dittatore.
Se alcuni di voi sono preoccupati perché non lavorano in Pixar, o in Google, voglio dirvi che c'è speranza per tutti.Lo studio di Linda A HIll ha anche coinvolto molte organizzazioni che non sono fucine di innovazioni. Il consigliere generale di un'azienda farmaceutica voleva capire come stimolare i collaboratori esterni, 19 avvocati, a collaborare ed innovare; il capo del marketing di un'azienda automobilistica tedesca viveva in un contesto in cui si credeva che solo i progettisti, non la divisione marketing, fossero autorizzati ad innovare; Vineet Nayar, CEO di HCL Technologies, azienda indiana di outsourcing che era sul punto di fallire, decise di dare voce alle persone alla base della piramide, le più vicine ai clienti, come la vera fonte dell'innovazione. Per dirla con Vineet, questo significava invertire la piramide, così da scatenare il potere dei molti, allentando la stretta presa di pochi, e aumentare la qualità e la velocità dell'innovazione. Certamente, Vineet e gli altri leader che sono stati studiati erano in realtà anche dei visionari. Ma la cosa più importante è che avevano capito che il loro vero ruolo non era quello del visionario. Il loro ruolo di leader era quello di allestire il palco, non di recitarvi.
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