I TEAM DIVERSIFICATI SONO PIU’ CREATIVI
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Ricercare la ”diversity” sul posto di lavoro è una saggia decisione di business, oltre che un principio di equità e giustizia, perchè la varietà di culture, approcci, generazioni, generi porta più idee, più soluzioni e risultati migliori. McKinsey con le sue survey condotte regolarmente da oltre 10 anni ci rivela che le aziende nel primo quartile per “diversità” etnica e razziale nel loro management portano risultati superiori del 35% rispetto alla media del loro settore, e quelle nel primo quartile per diversità portano risultati superiori del 15% vs la media. Credit Suisse, in un’analisi globale condotta su 2400 società, mostra che le organizzazioni che presentano all’interno del Board almeno una donna hanno un ROE e un net income growth superiore rispetto a quelle che non hanno donne nei Board.
E perchè accade cio? Negli ultimi anni studi neuroscientifici hanno dimostrato che i Team non omogenei sono semplicemente più intelligenti e più creativi. Lavorare con persone diverse sfida il cervello a superare la sua modalità abituale di pensare, come dimostrato dal prezioso lavoro di David Rock & Heidi Grant del Neuroleadership Institute.In sostanza, i team diversificati sono più intelligenti e creativi fondamentalmente perchè sono "obbligati" ad esserlo :-)
La presenza di persone con background diversi "obbliga" la maggioranza a spiegare cose che sono date per scontate, e a guardare altri punti di vista.In uno studio pubblicato nel Journal of Personality and Social Psychology gli scienziati divisero 200 persone in giurie fittizie, composte da 6 persone, i cui membri erano, in un caso tutti bianchi, nell’altro 4 bianchi e 2 neri. Alle persone veniva mostrato il video di un processo dove l’ imputato era nero e la vittima bianca. Il gruppo doveva decidere se l’imputato era colpevole. La ricerca mostrò che il panel diversificato fu capace di considerare più fatti nel giudicare il caso, e fece meno errori nel discutere le prove, rispetto al panel omogeneo.
Altri studi condotti in Texas e a Singapore produssero risultati simili. Persone con un alto livello di educazione, divise in gruppi, avevano il compito di definire il prezzo corretto di alcuni beni: alcuni gruppi erano etnicamente diversificati, altri omogenei. Ebbene, i gruppi diversificati indovinarono il prezzo corretto dei prodotti nel 58% in più dei casi rispetto ai gruppi omogenei.
In uno studio pubblicato presso la NorthWestern University, Katherine Philips e il suo team divisero gli studenti in sottogruppi di 4 persone, che dovevano leggere le interviste condotte da un detective che investigava su un omicidio. Tre persone in ogni gruppo, chiamate gli “anziani”, venivano dalla stessa associazione studentesca, mentre il quarto chiamato “il nuovo”, era membro di un’associazione studentesca diversa. I tre anziani di ogni gruppo si riunivano per decidere chi fosse il sospettato più probabile, e dopo 5 minuti che discutevano, “il nuovo” si univa alla discussione, ed esprimeva il suo parere. Il risultato fu che i gruppi, una volta incluso il nuovo, anche se erano meno sicuri della bontà della loro decisione, indovinavano il vero colpevole con probabilità decisamente maggiore rispetto a prima dell’inclusione della persona estranea.
Il monito è molto chiaro: considerare la prospettiva anche di un solo outsider può portare impatti importanti. Nel momento in cui spezzi l’omogeneità dei gruppi di lavoro, permetti ai collaboratori di diventare più consapevoli dei loro pregiudizi, dei loro schemi mentali o delle loro abitudini, tutte quelle cose che possono renderli ciechi di fronte a informazioni chiave, o che possono condurre ad errori gravi nei processi decisionali.
Se è verò quanto è stato dimostrato sopra, è automatico capire perchè i gruppi diversificati siano più innovativi: più punti di vista portano più idee.
In uno studio pubblicato in Spagna, che coinvolgeva i team di R&D di 4277 società, utilizzando modelli statistici si arrivò a dimostrare che le società con più donne hanno una probabilità molto più alta di introdurre innovazioni radicali di successo nei loro mercati.
In uno studio condotto in UK merse che i business guidati da leadership team culturalmente diversificati sviluppano più nuovi prodotti rispetto a quelli che hanno leadership team omogenei.
In sintesi, i team “diversi” fanno più fatica, e perciò prendono decisioni migliori e sono più innovativi.Lavorare in team diversificati è più faticoso, perchè ci obbliga a stare in un ambiente meno confortevole, a confrontarci con idee diverse, e a spiegare meglio le nostre, ed è esattamente per questo che è più efficace. Lavorare con persone diverse da noi ci forza a guardare in faccia i nostri bias o pregiudizi o abitudini di pensiero, e ciò è molto prezioso.Se stiamo tra persone simili, tutto sembra più facile, ma più facile non significa migliore.
Se stiamo tra persone che la pensano allo stesso modo possiamo pensare che quel modo di pensare, condiviso da tante persone, sia anche corretto, ma questa è una convinzione fallace e molto pericolosaCircondarsi di persone che non hanno lo stesso aspetto, la stessa lingua, lo stesso background permette di evitare le trappole della conformità, e incoraggia decisioni migliori e più innovazione. E sappiamo tutti quanto questo sia importante.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #creativita #innovazione #teamwork #diversity #leadership #bias #meetingefficaci #neuroscience
E perchè accade cio? Negli ultimi anni studi neuroscientifici hanno dimostrato che i Team non omogenei sono semplicemente più intelligenti e più creativi. Lavorare con persone diverse sfida il cervello a superare la sua modalità abituale di pensare, come dimostrato dal prezioso lavoro di David Rock & Heidi Grant del Neuroleadership Institute.In sostanza, i team diversificati sono più intelligenti e creativi fondamentalmente perchè sono "obbligati" ad esserlo :-)
La presenza di persone con background diversi "obbliga" la maggioranza a spiegare cose che sono date per scontate, e a guardare altri punti di vista.In uno studio pubblicato nel Journal of Personality and Social Psychology gli scienziati divisero 200 persone in giurie fittizie, composte da 6 persone, i cui membri erano, in un caso tutti bianchi, nell’altro 4 bianchi e 2 neri. Alle persone veniva mostrato il video di un processo dove l’ imputato era nero e la vittima bianca. Il gruppo doveva decidere se l’imputato era colpevole. La ricerca mostrò che il panel diversificato fu capace di considerare più fatti nel giudicare il caso, e fece meno errori nel discutere le prove, rispetto al panel omogeneo.
Altri studi condotti in Texas e a Singapore produssero risultati simili. Persone con un alto livello di educazione, divise in gruppi, avevano il compito di definire il prezzo corretto di alcuni beni: alcuni gruppi erano etnicamente diversificati, altri omogenei. Ebbene, i gruppi diversificati indovinarono il prezzo corretto dei prodotti nel 58% in più dei casi rispetto ai gruppi omogenei.
In uno studio pubblicato presso la NorthWestern University, Katherine Philips e il suo team divisero gli studenti in sottogruppi di 4 persone, che dovevano leggere le interviste condotte da un detective che investigava su un omicidio. Tre persone in ogni gruppo, chiamate gli “anziani”, venivano dalla stessa associazione studentesca, mentre il quarto chiamato “il nuovo”, era membro di un’associazione studentesca diversa. I tre anziani di ogni gruppo si riunivano per decidere chi fosse il sospettato più probabile, e dopo 5 minuti che discutevano, “il nuovo” si univa alla discussione, ed esprimeva il suo parere. Il risultato fu che i gruppi, una volta incluso il nuovo, anche se erano meno sicuri della bontà della loro decisione, indovinavano il vero colpevole con probabilità decisamente maggiore rispetto a prima dell’inclusione della persona estranea.
Il monito è molto chiaro: considerare la prospettiva anche di un solo outsider può portare impatti importanti. Nel momento in cui spezzi l’omogeneità dei gruppi di lavoro, permetti ai collaboratori di diventare più consapevoli dei loro pregiudizi, dei loro schemi mentali o delle loro abitudini, tutte quelle cose che possono renderli ciechi di fronte a informazioni chiave, o che possono condurre ad errori gravi nei processi decisionali.
Se è verò quanto è stato dimostrato sopra, è automatico capire perchè i gruppi diversificati siano più innovativi: più punti di vista portano più idee.
In uno studio pubblicato in Spagna, che coinvolgeva i team di R&D di 4277 società, utilizzando modelli statistici si arrivò a dimostrare che le società con più donne hanno una probabilità molto più alta di introdurre innovazioni radicali di successo nei loro mercati.
In uno studio condotto in UK merse che i business guidati da leadership team culturalmente diversificati sviluppano più nuovi prodotti rispetto a quelli che hanno leadership team omogenei.
In sintesi, i team “diversi” fanno più fatica, e perciò prendono decisioni migliori e sono più innovativi.Lavorare in team diversificati è più faticoso, perchè ci obbliga a stare in un ambiente meno confortevole, a confrontarci con idee diverse, e a spiegare meglio le nostre, ed è esattamente per questo che è più efficace. Lavorare con persone diverse da noi ci forza a guardare in faccia i nostri bias o pregiudizi o abitudini di pensiero, e ciò è molto prezioso.Se stiamo tra persone simili, tutto sembra più facile, ma più facile non significa migliore.
Se stiamo tra persone che la pensano allo stesso modo possiamo pensare che quel modo di pensare, condiviso da tante persone, sia anche corretto, ma questa è una convinzione fallace e molto pericolosaCircondarsi di persone che non hanno lo stesso aspetto, la stessa lingua, lo stesso background permette di evitare le trappole della conformità, e incoraggia decisioni migliori e più innovazione. E sappiamo tutti quanto questo sia importante.
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