I TEAM DIVERSIFICATI SONO PIU’ CREATIVI
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by David Rock & Heidi Grant - Neuroleadership Institute
Ricercare la ”diversity” sul posto di lavoro non è “di moda”: è una saggia decisione di business.
McKinsey ci rivela che le aziende nel primo quartile per “diversità” etnica e razziale nel loro management portano risultati superiori del 35% rispetto alla media del loro settore, e quelle nel primo quartile per diversità di genere portano risultati superiori del 15% rispetto alla media di settore.
In un’analisi globale condotta da Credit Suisse su 2400 società, le organizzazioni che presentano all’interno del Board almeno una donna hanno un ROE e un net income growth superiore rispetto a quelle che non hanno donne nei Board.
Negli ultimi anni studi neuroscientifici hanno dimostrato che i Team non omogenei sono semplicemente più intelligenti e più creativi. Lavorare con persone diverse da te sfida il tuo cervello a superare la sua modalità abituale di pensare, e rafforza la performance.Approfondiamo questo tema.
I team “diversi” si focalizzano di più sui fattiLe persone con background diversi alterano il comportamento della maggioranza del gruppo in modo tale da portare ad un pensiero d’insieme migliore e più accurato. In uno studio pubblicato nel Journal of Personality and Social Psychology gli scienziati hanno diviso 200 persone in giurie fittizie, composte da 6 persone, i cui membri erano, in un caso tutti bianchi, nell’altro 4 bianchi e 2 neri. Alle persone veniva mostrato il video di un processo dove l’ imputato era nero e la vittima bianca. Il gruppo doveva decidere se l’imputato era colpevole. La ricerca mostrò che il panel diversificato al suo interno fu capace di considerare più fatti nel giudicare il caso, e fece meno errori nel discutere le prove, rispetto al panel omogeneo.
Altri studi condotti in Texas e a Singapore hanno prodotto risultati simili: gli scienziati hanno dato a persone con un alto livello di educazione, divise in gruppi, la possibilità di definire il prezzo corretto di alcuni beni. Alcuni gruppi erano etnicamente diversi, altri omogenei: i gruppi diversificati hanno dato il prezzo corretto ai prodotti nel 58% in più dei casi.
I team diversificati tendono a riesaminare costantemente i fatti e a restare più obiettivi, incoraggiano uno scrutinio più approfondito delle azioni di ogni membro, e tengono d’occhio le risorse e le conoscenze di tutti. Nel momento in cui spezzi l’omogeneità dei gruppi di lavoro, permetti ai collaboratori di diventare più consapevoli dei loro pregiudizi, dei loro schemi mentali o delle loro abitudini, tutte cose che possono renderli ciechi di fronte a informazioni chiave, o che possono condurre ad errori gravi nei processi decisionali.
I team “diversi” processano i fatti in maniera più accurataLa diversità può cambiare il modo in cui un intero team processa le informazioni necessarie a prendere una decisione.
In uno studio pubblicato nel Personality and Social Psychology Bulletin della NorthWestern University, Katherine Philips e il suo team divisero gli studenti in sottogruppi di 4 persone ciascuno, che dovevano leggere le interviste condotte da un detective che investigava su un omicidio. Tre persone in ogni gruppo, chiamate gli “anziani”, venivano dalla stessa associazione studentesca, mentre il quarto chiamato “il nuovo”, era membro di un’associazione studentesca diversa. I tre anziani di ogni gruppo si riunivano per decidere chi fosse il sospettato più probabile, e dopo 5 minuti che discutevano, “il nuovo” si univa alla discussione, ed esprimeva il suo parere.
Il risultato fu che i gruppi, una volta incluso il nuovo, anche se erano meno sicuri della bontà della loro decisione, indovinavano il vero colpevole con probabilità decisamente maggiore rispetto a prima dell’inclusione della persona estranea.
Il monito è molto chiaro: considerare la prospettiva di un outsider potrebbe sembrare controintuitivo, ma può ripagare in maniera molto importante.
I gruppi “diversi” sono più innovativiPer restare competitivi i business devono innovare continuamente. Una delle maniere migliori per spingere in avanti la capacità di trasformazione delle persone, dei processi e dei prodotti è quello di coinvolgere donne e persone di culture diverse all'interno dei Team.
In uno studio pubblicato in Spagna, che coinvolgeva i team di R&D di 4277 società, utilizzando modelli statistici, si arrivò a dimostrare che le società con più donne hanno una probabilità molto più alta di introdurre innovazioni radicali di successo nei loro mercati.
In un altro studio, condotto in UK, emerse che i business guidati da leadership team culturalmente diversificati sviluppano più nuovi prodotti rispetto a quelli che hanno leadership team omogenei.
Lavorare in team diversificati è più faticoso, perchè ci obbliga a stare in un ambiente meno confortevole, ed è esattamente per questo che è più efficace.
Lavorare con persone diverse da noi ci forza a guardare in faccia i nostri bias.Il “Similarity bias” ci porta ad apprezzare e dar credito alle persone che ci assomigliano: ma simile non significa migliore.Il “Cognitive ease bias” ci fa preferire le informazioni più semplici da processare: le consideriamo più vere. Omogeneo ci sembra più semplice, ma più semplice non vuol dire migliore.Il «Bandwagon effect bias» è infine il bias per cui consideriamo tanto più vera una cosa, quante più persone la pensano. Consideriamo vere le idee più diffuse, ma questo approccio conduce al rischio di pensiero banalizzato o group thinking, in cui semplicemente seguiamo la massa e non mettiamo mai in discussione le decisioni del gruppo a cui apparteniamo.
Anche se può essere più confortevole lavorare con persone di cui si condivide il background, non dobbiamo lasciarci ingannare dalla comodità.Assumere persone che non hanno lo stesso aspetto, la stessa lingua, lo stesso background permette di evitare le trappole della conformità, che scoraggia il pensiero innovativo.
In sintesi, arricchire il gruppo di lavoro con rappresentanti di generi, razze, provenienza, esperienza, stile diversi è fondamentale per spingere in alto il potenziale intellettuale della tua azienda. Creare un posto di lavoro “diversificato” aiuterà tutte le persone a farsi domande e a mettersi in discussione.Allo stesso tempo è necessario che le organizzazioni adottino pratiche inclusive, in modo che ciascuno si senta visto e ascoltato: capitalizzare sulla diversità significa evidenziarla, non nasconderla. Quando ci sono differenze intorno al tavolo, vanno messe in evidenza, invece che evitarle in nome di una teorica e fasulla armonia del gruppo.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #creativita #innovazione #teamwork #diversity #leadership #bias #meetingefficaci #neuroscience
Ricercare la ”diversity” sul posto di lavoro non è “di moda”: è una saggia decisione di business.
McKinsey ci rivela che le aziende nel primo quartile per “diversità” etnica e razziale nel loro management portano risultati superiori del 35% rispetto alla media del loro settore, e quelle nel primo quartile per diversità di genere portano risultati superiori del 15% rispetto alla media di settore.
In un’analisi globale condotta da Credit Suisse su 2400 società, le organizzazioni che presentano all’interno del Board almeno una donna hanno un ROE e un net income growth superiore rispetto a quelle che non hanno donne nei Board.
Negli ultimi anni studi neuroscientifici hanno dimostrato che i Team non omogenei sono semplicemente più intelligenti e più creativi. Lavorare con persone diverse da te sfida il tuo cervello a superare la sua modalità abituale di pensare, e rafforza la performance.Approfondiamo questo tema.
I team “diversi” si focalizzano di più sui fattiLe persone con background diversi alterano il comportamento della maggioranza del gruppo in modo tale da portare ad un pensiero d’insieme migliore e più accurato. In uno studio pubblicato nel Journal of Personality and Social Psychology gli scienziati hanno diviso 200 persone in giurie fittizie, composte da 6 persone, i cui membri erano, in un caso tutti bianchi, nell’altro 4 bianchi e 2 neri. Alle persone veniva mostrato il video di un processo dove l’ imputato era nero e la vittima bianca. Il gruppo doveva decidere se l’imputato era colpevole. La ricerca mostrò che il panel diversificato al suo interno fu capace di considerare più fatti nel giudicare il caso, e fece meno errori nel discutere le prove, rispetto al panel omogeneo.
Altri studi condotti in Texas e a Singapore hanno prodotto risultati simili: gli scienziati hanno dato a persone con un alto livello di educazione, divise in gruppi, la possibilità di definire il prezzo corretto di alcuni beni. Alcuni gruppi erano etnicamente diversi, altri omogenei: i gruppi diversificati hanno dato il prezzo corretto ai prodotti nel 58% in più dei casi.
I team diversificati tendono a riesaminare costantemente i fatti e a restare più obiettivi, incoraggiano uno scrutinio più approfondito delle azioni di ogni membro, e tengono d’occhio le risorse e le conoscenze di tutti. Nel momento in cui spezzi l’omogeneità dei gruppi di lavoro, permetti ai collaboratori di diventare più consapevoli dei loro pregiudizi, dei loro schemi mentali o delle loro abitudini, tutte cose che possono renderli ciechi di fronte a informazioni chiave, o che possono condurre ad errori gravi nei processi decisionali.
I team “diversi” processano i fatti in maniera più accurataLa diversità può cambiare il modo in cui un intero team processa le informazioni necessarie a prendere una decisione.
In uno studio pubblicato nel Personality and Social Psychology Bulletin della NorthWestern University, Katherine Philips e il suo team divisero gli studenti in sottogruppi di 4 persone ciascuno, che dovevano leggere le interviste condotte da un detective che investigava su un omicidio. Tre persone in ogni gruppo, chiamate gli “anziani”, venivano dalla stessa associazione studentesca, mentre il quarto chiamato “il nuovo”, era membro di un’associazione studentesca diversa. I tre anziani di ogni gruppo si riunivano per decidere chi fosse il sospettato più probabile, e dopo 5 minuti che discutevano, “il nuovo” si univa alla discussione, ed esprimeva il suo parere.
Il risultato fu che i gruppi, una volta incluso il nuovo, anche se erano meno sicuri della bontà della loro decisione, indovinavano il vero colpevole con probabilità decisamente maggiore rispetto a prima dell’inclusione della persona estranea.
Il monito è molto chiaro: considerare la prospettiva di un outsider potrebbe sembrare controintuitivo, ma può ripagare in maniera molto importante.
I gruppi “diversi” sono più innovativiPer restare competitivi i business devono innovare continuamente. Una delle maniere migliori per spingere in avanti la capacità di trasformazione delle persone, dei processi e dei prodotti è quello di coinvolgere donne e persone di culture diverse all'interno dei Team.
In uno studio pubblicato in Spagna, che coinvolgeva i team di R&D di 4277 società, utilizzando modelli statistici, si arrivò a dimostrare che le società con più donne hanno una probabilità molto più alta di introdurre innovazioni radicali di successo nei loro mercati.
In un altro studio, condotto in UK, emerse che i business guidati da leadership team culturalmente diversificati sviluppano più nuovi prodotti rispetto a quelli che hanno leadership team omogenei.
Lavorare in team diversificati è più faticoso, perchè ci obbliga a stare in un ambiente meno confortevole, ed è esattamente per questo che è più efficace.
Lavorare con persone diverse da noi ci forza a guardare in faccia i nostri bias.Il “Similarity bias” ci porta ad apprezzare e dar credito alle persone che ci assomigliano: ma simile non significa migliore.Il “Cognitive ease bias” ci fa preferire le informazioni più semplici da processare: le consideriamo più vere. Omogeneo ci sembra più semplice, ma più semplice non vuol dire migliore.Il «Bandwagon effect bias» è infine il bias per cui consideriamo tanto più vera una cosa, quante più persone la pensano. Consideriamo vere le idee più diffuse, ma questo approccio conduce al rischio di pensiero banalizzato o group thinking, in cui semplicemente seguiamo la massa e non mettiamo mai in discussione le decisioni del gruppo a cui apparteniamo.
Anche se può essere più confortevole lavorare con persone di cui si condivide il background, non dobbiamo lasciarci ingannare dalla comodità.Assumere persone che non hanno lo stesso aspetto, la stessa lingua, lo stesso background permette di evitare le trappole della conformità, che scoraggia il pensiero innovativo.
In sintesi, arricchire il gruppo di lavoro con rappresentanti di generi, razze, provenienza, esperienza, stile diversi è fondamentale per spingere in alto il potenziale intellettuale della tua azienda. Creare un posto di lavoro “diversificato” aiuterà tutte le persone a farsi domande e a mettersi in discussione.Allo stesso tempo è necessario che le organizzazioni adottino pratiche inclusive, in modo che ciascuno si senta visto e ascoltato: capitalizzare sulla diversità significa evidenziarla, non nasconderla. Quando ci sono differenze intorno al tavolo, vanno messe in evidenza, invece che evitarle in nome di una teorica e fasulla armonia del gruppo.
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