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www.pixabay.com Gerd Altmann
La resistenza al cambiamento "imposto" non è necessariamente un atto cosciente: è spesso un istinto di sopravvivenza evolutivo, profondamente radicato.L' evoluzione ha fatto in modo che i nostri cervelli fossero prudenti riguardo al cambiamento. Non appena incontriamo qualcosa di nuovo o inaspettato, il cervello valuta automaticamente se rappresenta una minaccia per la nostra sopravvivenza o per il nostro benessere, oppure una potenziale ricompensa. Questo accade a livello inconscio, in un attimo: quando ci sentiamo minacciati (fisicamente o psicologicamente) il cervello attiva il meccanismo del fight-flight-freeze e si innescano una serie di cambiamenti fisiologici: aumento della frequenza cardiaca, accelerazione della respirazione, rallentamento della digestione, vista focalizzata, a volte perdita dell’udito, se la minaccia è considerata abbastanza grave. Si verifica un fenomeno conosciuto come "sequestro dell'amigdala" o "amygdala hijack": il cervello dà la priorità alla sopravvivenza, alle emozioni, e "chiude" le funzioni più logiche e razionali della corteccia prefrontale. Peccato che siano proprio quelle che ci servono per impegnarci nel cambiamento. In ultima analisi, può diventare impossibile concentrarsi su qualcosa di diverso dall'autoconservazione, fisica o emotiva che sia.
A livello aziendale, è molto probabile che una riorganizzazione, una nuova mansione, una ristrutturazione, una fusione vengano percepite come minacce, piuttosto che opportunità o ricompense. I dati di McKinsey ci dicono che il 70% delle iniziative di cambiamento e riorganizzazione in azienda fallisce.
Due teorie principali possono essere utilizzate per aiutarci a capire i fattori scatenanti che possono guidare o ostacolare il cambiamento ad un livello profondo, e uniscono informazioni che provengono da diversi campi, tra cui neuroscienze, biologia e psicologia evolutiva: il modello di David Rock del NeuroLeadershipInstitute e quello dei professori di Harvard Paul Lawrence e Nitin Nohria's. Se i manager conoscono i fattori scatenanti, possono gestire i cambiamenti in modo da minimizzare la minaccia percepita e massimizzare la ricompensa percepita. Proprio come non c' è bisogno di essere un ingegnere per guidare un'auto, non c'è bisogno di essere un neurologo per gestire il cambiamento in modo semplice.
Vediamo i fattori chiave uno per uno, per capire come attivarli in modo che diventino uno stimolo, e come disinnescarli se sono un freno.
STATUS / SCOPO Lo status è il nostro "posto" nel mondo , la nostra "identità" nel sistema in cui siamo inseriti. Non è solo legato ad un tema di potere, di gerarchia o di danaro, quanto piuttosto all'importanza che abbiamo per gli altri, al nostro livello di interazioni, a quanto siamo bravi e riconosciuti in quello che facciamo, al motivo per cui in qualche modo "contiamo" nel sistema. Le ricerche neurologiche mostrano che il cervello risponde agli elogi e alla valorizzazione e al riconoscimento nello stesso modo in cui reagisce alle ricompense economiche.
Ebbene, a causa dell'importanza dello status, stiamo costantemente (e spesso inconsciamente) valutando la nostra posizione rispetto a quelli che ci circondano. E l'idea che il nostro status sia compromesso innesca una risposta di minaccia nel cervello: lo status è un forte driver dei nostri comportamenti, che ci piaccia o no. La fonte del problema è che quando sentiamo che il nostro status o la nostra identità vengono minacciati, non siamo in grado di elaborare i cambiamenti necessari per sviluppare una nuova identità sociale.Nelle fusioni e acquisizioni, i dipendenti dell'azienda acquisita si sentono più minacciati, riferiscono livelli di stress più elevati, una minore identificazione con la nuova organizzazione, e spesso si sentono trattati ingiustamente.
Durante il cambiamento, la minaccia allo status può essere evitata, e anzi ribaltata, offrendo ai collaboratori opportunità di sviluppare nuove competenze, di dimostrare le loro capacità esistenti in nuovi modi, di assumere nuove responsabilità.
Come possiamo ridurre la minaccia allo status durante i momenti di cambiamento? - Dare Apprezzamento In momenti di minaccia, serve ricordare alle persone il loro valore. Questo li aiuta a navigare attraverso le difficoltà e ad andare avanti, aumentando la loro fiducia nella capacità di superare qualsiasi ostacolo. Anche piccoli riconoscimenti hanno effetti significativi, perché nei periodi di minaccia le persone cercano naturalmente di trovare senso. Ad esempio, nelle negoziazioni, quando le persone vengono riconosciute, diventano più aperte ai compromessi, si sentono meno legate alla "parte" che devono interpretare, e lasciano il tavolo con una maggiore fiducia verso l'interlocutore.- Fare Coaching basato sui punti di forzaNei momenti di alta minaccia, serve ricordare ai singoli i loro punti di forza . Cercate di allargare la loro attenzione al di là della minaccia specifica percepita sul momento. Se il ruolo di una persona sta cambiando, aiutatela a individuare i modi in cui il nuovo ruolo riflette i suoi valori e le permette di utilizzare i suoi punti di forza.- Puntare su Valori aziendali coerentiTenete in seria considerazione il vostro sistema incentivante. Ad esempio, premiare performance superiori con aumenti di stipendio o bonus spingerà gli altri a vedere solo negli aspetti materiali come unico vero simbolo di status. Invece altri tipi di ricompense possono essere motivanti tanto quanto i soldi, se non di più.
SICUREZZAAl cervello la sicurezza piace molto, e l'incertezza pochissimo.
Siamo continuamente (e in gran parte inconsciamente) alla ricerca nell'ambiente di informazioni che ci aiutino a prevedere cosa accadrà, come fosse una questione di sopravvivenza. Un percorso noto e abituale può essere gestito facilmente dal cervello, perché consente di passare al pilota automatico, usando percorsi neurali ben tracciati. Al contrario, una deviazione dal nostro percorso familiare richiede più attenzione, concentrazione, decisioni; assorbe molta più energia e attiva un senso di minaccia e di incertezza.
Il problema è che nei momenti di cambiamento i leader non sempre sanno esattamente cosa accadrà, o non possono condividere molte informazioni, o hanno timore a farlo.
Di conseguenza, a volte ritardano la comunicazione o ammorbidiscono il messaggio per attutire il colpo, e nel farlo mascherano la verità. Nonostante questa sia una pratica comune, le ricerche mostrano che non è affatto apprezzata: la gente chiede una comunicazione aperta, onesta, trasparente.
La gente chiede di sapere: sapere è meglio che essere lasciati all'oscuro. La chiara e onesta trasmissione di notizie permette di iniziare a dare un senso a tali informazioni, piuttosto che dedicare le loro energie a cercare di immaginare cosa accadrà.
Come possiamo sostenere il bisogno di Sicurezza in tempi di cambiamento?- Comunicazione chiara, coraggiosa, tempestivae se non sai, di che non sai, ma dì qualcosa
- Dare VisioneDipingete una visione concreta del futuro, date previsioni realistiche del "nuovo modo di lavorare" per ridurre l'incertezza e superare la preferenza intrinseca per le cose più familiari- Obiettivi Trasparenti e PianificazioneCreate piani dettagliati, suddividendo i grandi cambiamenti in fasi più piccole e gestibili; condividete piani, obiettivi e aggiornamenti tra i team; garantite una guida e un supporto chiaro e visibile da parte degli sponsor del cambiamento.
AUTONOMIAL'autonomia dà alle persone un maggiore controllo, e rende il lavoro psicologicamente gratificante. Pertanto, non sorprende che i nostri cervelli siano cablati per cercare l'autonomia, e reagiscano quando essa è minacciata.Il cambiamento può mettere a rischio l'autonomia dei lavoratori in vari modi: riduzione dei miei compiti, più livelli di autorizzazione, nuovi ambiti che non conosco e in cui dipendo da altri......etc Se vengo obbligato ad accettare una nuova realtà che non ho contribuito a costruire, è altamente probabile che io resista più strenuamente al cambiamento. Alcuni di noi mettono in atto meccanismo sabotanti, ostili, pure autolesionisti a volte, perchè la violazione di un principio è più importante di tutto il resto, per loro.
Come possiamo migliorare l'autonomia nei momenti di cambiamento?- Co-creare cambiamentiCoinvolgete i collaboratori nella costruzione del cambiamento, dall'inizio, e siate chiari su ciò che può e non può essere influenzato, per evitare senso di iniquità o incomprensioni.- Sostenere le transizioni di leadership Le transizioni di ruolo possono essere difficili, poiché spesso i vecchi modi di lavorare sono diventati abitudini profondamente radicate, o perchè alle persone mancano alcune skills che vanno allenate- Condividere i valoriSe i manager sono consapevoli di ciò che i loro team member hanno a cuore, delle libertà a cui tengono di più, possono prendere misure per modellare il cambiamento, o almeno aiutare l'individuo a capirne e accettarne le ragioni.
RELAZIONIGli esseri umani sono animali sociali, perché essere socialmente connessi agli altri è necessario per la sopravvivenza.Le ricerche suggeriscono che il nostro bisogno di socializzare è forte quanto il nostro bisogno di cibo o acqua, e che il cervello risponde alla separazione sociale nello stesso modo in cui risponde al dolore fisico. La mancanza di interazione sociale è letteralmente un male per la nostra salute; la scarsa partecipazione ai legami sociali è collegata all'insorgenza di un più alto rischio di malattia e morte.
Le persone possono reagire male se i cambiamenti organizzativi comportano perturbazioni nelle loro reti di relazioni o nelle loro interazioni. Le nuove squadre non possono essere immediatamente attive e performanti: nuovi legami e nuovi equilibri vanno costruiti. Spesso si assiste a persone che bypassano cambiamenti strutturali per tornare alle loro precedenti relazioni per ottenere informazioni o consigli. Durante le fusioni, si deve abbandonare un'identità sociale e imparare a ridefinirsi come membri della nuova organizzazione, e questo non si fa in una notte.
Inoltre, anche se siamo animali sociali, siamo programmati per essere prudenti con gli estranei. Per tutti noi incontrare uno sconosciuto tende a generare una risposta automatica di pericolo. Questo rappresenta una sfida per i leader di nuova nomina, incaricati di coinvolgere i collaboratori nel cambiamento, poiché potrebbero trovarsi di fronte persone caute, dubbiose e resistenti.La familiarità genera fiducia e la fiducia non può essere semplicemente comandata. Richiede tempo e ripetute interazioni sociali.
Come possiamo proteggere il bisogno di Relazione nei momenti di cambiamento?- Accelerare la costruzione di nuove dinamiche di teamSessioni di team coaching con un facilitatore esterno (un coach o una persona di HR) può promuovere l'apprendimento condiviso, armonizzare gli obiettivi e accelerare lo sviluppo di modelli mentali e comportamentali condivisi, condurre alla definizione comune di come il team vuole lavorare insieme, per performare al meglio.- Incoraggiare la comunicazione informale capo-collaboratoreLa relazione si sviluppa attraverso interazioni ripetute, e quindi i leader devono trovare il tempo di impegnarsi in questo- Avere agenti di cambiamentoCoinvolgete la progettazione e l'attuazione del cambiamento a diverse persone, a diversi livelli, e in diverse aree dell'organizzazione: ascoltiamo più volentieri persone che consideriamo simili a noi , e con le quali abbiamo legami più stretti.
EQUITA'La percezione che qualcosa è ingiusto genera una forte risposta emotiva nel cervello, innescando una risposta di FIGHT o FLIGHT e creando sentimenti di ostilità. Invece il cervello trova la giustizia gratificante. Ci sentiamo più felici di ricevere 5$ da una divisione di 10$ su 2 persone, piuttosto che 5$ da una divisione di 30$ su 2 persone. La quantità effettiva ricevuta non ha un impatto significativo sulla felicità quanto l’equità della divisione.
L '"avversione alla disuguaglianza" è molto rilevante nel cambiamento organizzativo. Quando i dipendenti percepiscono che il cambiamento organizzativo è stato attuato e gestito in modo equo, reagiscono più positivamente. Non è tanto il risultato del cambiamento che conta, quanto il modo in cui le decisioni sono state prese e attuate.
Come possiamo garantire Equità nei momenti di cambiamento?
- Giustizia nel distribuireGiusta ripartizione di risorse, promozioni, bonus o premiGiusta ripartizione di ridimensionamenti o cambi di mansione- Giustizia nel costruireEquità nelle procedure utilizzate per giungere a certe decisioni, consultando le persone che saranno interessate/impattate, per garantire che i diversi interessi siano rappresentati - Giustizia nell'applicareEquità nel modo in cui le decisioni vengono applicate nella pratica, con un trattamento coerente di persone e gruppi diversi, e l’adozione di misure per eliminare o almeno ridurre al minimo le iniquità. La valutazione e il feedback sono componenti essenziali in questo ambito.
COMPRENSIONE Come sostenuto da Paul Lawrence e Nitin Nohria della Harvard Business School, abbiamo un impulso fondamentale a dare un senso al mondo che ci circonda. Soddisfare la comprensione e la ricerca di senso nei collaboratori porta una motivazione più forte, più benessere, più impegno, una maggiore soddisfazione sul lavoro e un minore assenteismo.
Quando le cose non hanno senso per noi, sono contraddittorie, vanno contro le nostre convinzioni e valori, sperimentiamo la 'dissonanza cognitiva', che causa stress e disagio.Siamo spinti ad alleviare questa sensazione riducendo la discrepanza tra ciò che pensiamo e ciò che facciamo. Se i collaboratori non comprendono appieno le ragioni dei cambiamenti organizzativi, o se i cambiamenti vanno contro le loro convinzioni e valori, sperimenteranno la dissonanza cognitiva e si sentiranno a disagio, finché non faranno qualcosa per ridurla.
I manager possono contribuire a ridurre (o preferibilmente evitare) la dissonanza cognitiva spiegando chiaramente le ragioni del cambiamento. In assenza di una spiegazione chiara e comprensibile, i dipendenti si sentiranno spinti autonomamente a ridurre il senso di dissonanza, e il modo che sceglieranno avrà implicazioni significative sulla gestione del cambiamento.
Alcuni potrebbero cercare di dare un senso al cambiamento insieme ai colleghi; altri potrebbero evitare qualsiasi informazione, e far finta che niente stia accadendo; altri potrebbero ribellarsi attivamente. Gli individui rispondono ai cambiamenti in modi diversi, come riassunto nel lavoro di Chris Rodgers
A livello aziendale, è molto probabile che una riorganizzazione, una nuova mansione, una ristrutturazione, una fusione vengano percepite come minacce, piuttosto che opportunità o ricompense. I dati di McKinsey ci dicono che il 70% delle iniziative di cambiamento e riorganizzazione in azienda fallisce.
Due teorie principali possono essere utilizzate per aiutarci a capire i fattori scatenanti che possono guidare o ostacolare il cambiamento ad un livello profondo, e uniscono informazioni che provengono da diversi campi, tra cui neuroscienze, biologia e psicologia evolutiva: il modello di David Rock del NeuroLeadershipInstitute e quello dei professori di Harvard Paul Lawrence e Nitin Nohria's. Se i manager conoscono i fattori scatenanti, possono gestire i cambiamenti in modo da minimizzare la minaccia percepita e massimizzare la ricompensa percepita. Proprio come non c' è bisogno di essere un ingegnere per guidare un'auto, non c'è bisogno di essere un neurologo per gestire il cambiamento in modo semplice.
Vediamo i fattori chiave uno per uno, per capire come attivarli in modo che diventino uno stimolo, e come disinnescarli se sono un freno.
STATUS / SCOPO Lo status è il nostro "posto" nel mondo , la nostra "identità" nel sistema in cui siamo inseriti. Non è solo legato ad un tema di potere, di gerarchia o di danaro, quanto piuttosto all'importanza che abbiamo per gli altri, al nostro livello di interazioni, a quanto siamo bravi e riconosciuti in quello che facciamo, al motivo per cui in qualche modo "contiamo" nel sistema. Le ricerche neurologiche mostrano che il cervello risponde agli elogi e alla valorizzazione e al riconoscimento nello stesso modo in cui reagisce alle ricompense economiche.
Ebbene, a causa dell'importanza dello status, stiamo costantemente (e spesso inconsciamente) valutando la nostra posizione rispetto a quelli che ci circondano. E l'idea che il nostro status sia compromesso innesca una risposta di minaccia nel cervello: lo status è un forte driver dei nostri comportamenti, che ci piaccia o no. La fonte del problema è che quando sentiamo che il nostro status o la nostra identità vengono minacciati, non siamo in grado di elaborare i cambiamenti necessari per sviluppare una nuova identità sociale.Nelle fusioni e acquisizioni, i dipendenti dell'azienda acquisita si sentono più minacciati, riferiscono livelli di stress più elevati, una minore identificazione con la nuova organizzazione, e spesso si sentono trattati ingiustamente.
Durante il cambiamento, la minaccia allo status può essere evitata, e anzi ribaltata, offrendo ai collaboratori opportunità di sviluppare nuove competenze, di dimostrare le loro capacità esistenti in nuovi modi, di assumere nuove responsabilità.
Come possiamo ridurre la minaccia allo status durante i momenti di cambiamento? - Dare Apprezzamento In momenti di minaccia, serve ricordare alle persone il loro valore. Questo li aiuta a navigare attraverso le difficoltà e ad andare avanti, aumentando la loro fiducia nella capacità di superare qualsiasi ostacolo. Anche piccoli riconoscimenti hanno effetti significativi, perché nei periodi di minaccia le persone cercano naturalmente di trovare senso. Ad esempio, nelle negoziazioni, quando le persone vengono riconosciute, diventano più aperte ai compromessi, si sentono meno legate alla "parte" che devono interpretare, e lasciano il tavolo con una maggiore fiducia verso l'interlocutore.- Fare Coaching basato sui punti di forzaNei momenti di alta minaccia, serve ricordare ai singoli i loro punti di forza . Cercate di allargare la loro attenzione al di là della minaccia specifica percepita sul momento. Se il ruolo di una persona sta cambiando, aiutatela a individuare i modi in cui il nuovo ruolo riflette i suoi valori e le permette di utilizzare i suoi punti di forza.- Puntare su Valori aziendali coerentiTenete in seria considerazione il vostro sistema incentivante. Ad esempio, premiare performance superiori con aumenti di stipendio o bonus spingerà gli altri a vedere solo negli aspetti materiali come unico vero simbolo di status. Invece altri tipi di ricompense possono essere motivanti tanto quanto i soldi, se non di più.
SICUREZZAAl cervello la sicurezza piace molto, e l'incertezza pochissimo.
Siamo continuamente (e in gran parte inconsciamente) alla ricerca nell'ambiente di informazioni che ci aiutino a prevedere cosa accadrà, come fosse una questione di sopravvivenza. Un percorso noto e abituale può essere gestito facilmente dal cervello, perché consente di passare al pilota automatico, usando percorsi neurali ben tracciati. Al contrario, una deviazione dal nostro percorso familiare richiede più attenzione, concentrazione, decisioni; assorbe molta più energia e attiva un senso di minaccia e di incertezza.
Il problema è che nei momenti di cambiamento i leader non sempre sanno esattamente cosa accadrà, o non possono condividere molte informazioni, o hanno timore a farlo.
Di conseguenza, a volte ritardano la comunicazione o ammorbidiscono il messaggio per attutire il colpo, e nel farlo mascherano la verità. Nonostante questa sia una pratica comune, le ricerche mostrano che non è affatto apprezzata: la gente chiede una comunicazione aperta, onesta, trasparente.
La gente chiede di sapere: sapere è meglio che essere lasciati all'oscuro. La chiara e onesta trasmissione di notizie permette di iniziare a dare un senso a tali informazioni, piuttosto che dedicare le loro energie a cercare di immaginare cosa accadrà.
Come possiamo sostenere il bisogno di Sicurezza in tempi di cambiamento?- Comunicazione chiara, coraggiosa, tempestivae se non sai, di che non sai, ma dì qualcosa
- Dare VisioneDipingete una visione concreta del futuro, date previsioni realistiche del "nuovo modo di lavorare" per ridurre l'incertezza e superare la preferenza intrinseca per le cose più familiari- Obiettivi Trasparenti e PianificazioneCreate piani dettagliati, suddividendo i grandi cambiamenti in fasi più piccole e gestibili; condividete piani, obiettivi e aggiornamenti tra i team; garantite una guida e un supporto chiaro e visibile da parte degli sponsor del cambiamento.
AUTONOMIAL'autonomia dà alle persone un maggiore controllo, e rende il lavoro psicologicamente gratificante. Pertanto, non sorprende che i nostri cervelli siano cablati per cercare l'autonomia, e reagiscano quando essa è minacciata.Il cambiamento può mettere a rischio l'autonomia dei lavoratori in vari modi: riduzione dei miei compiti, più livelli di autorizzazione, nuovi ambiti che non conosco e in cui dipendo da altri......etc Se vengo obbligato ad accettare una nuova realtà che non ho contribuito a costruire, è altamente probabile che io resista più strenuamente al cambiamento. Alcuni di noi mettono in atto meccanismo sabotanti, ostili, pure autolesionisti a volte, perchè la violazione di un principio è più importante di tutto il resto, per loro.
Come possiamo migliorare l'autonomia nei momenti di cambiamento?- Co-creare cambiamentiCoinvolgete i collaboratori nella costruzione del cambiamento, dall'inizio, e siate chiari su ciò che può e non può essere influenzato, per evitare senso di iniquità o incomprensioni.- Sostenere le transizioni di leadership Le transizioni di ruolo possono essere difficili, poiché spesso i vecchi modi di lavorare sono diventati abitudini profondamente radicate, o perchè alle persone mancano alcune skills che vanno allenate- Condividere i valoriSe i manager sono consapevoli di ciò che i loro team member hanno a cuore, delle libertà a cui tengono di più, possono prendere misure per modellare il cambiamento, o almeno aiutare l'individuo a capirne e accettarne le ragioni.
RELAZIONIGli esseri umani sono animali sociali, perché essere socialmente connessi agli altri è necessario per la sopravvivenza.Le ricerche suggeriscono che il nostro bisogno di socializzare è forte quanto il nostro bisogno di cibo o acqua, e che il cervello risponde alla separazione sociale nello stesso modo in cui risponde al dolore fisico. La mancanza di interazione sociale è letteralmente un male per la nostra salute; la scarsa partecipazione ai legami sociali è collegata all'insorgenza di un più alto rischio di malattia e morte.
Le persone possono reagire male se i cambiamenti organizzativi comportano perturbazioni nelle loro reti di relazioni o nelle loro interazioni. Le nuove squadre non possono essere immediatamente attive e performanti: nuovi legami e nuovi equilibri vanno costruiti. Spesso si assiste a persone che bypassano cambiamenti strutturali per tornare alle loro precedenti relazioni per ottenere informazioni o consigli. Durante le fusioni, si deve abbandonare un'identità sociale e imparare a ridefinirsi come membri della nuova organizzazione, e questo non si fa in una notte.
Inoltre, anche se siamo animali sociali, siamo programmati per essere prudenti con gli estranei. Per tutti noi incontrare uno sconosciuto tende a generare una risposta automatica di pericolo. Questo rappresenta una sfida per i leader di nuova nomina, incaricati di coinvolgere i collaboratori nel cambiamento, poiché potrebbero trovarsi di fronte persone caute, dubbiose e resistenti.La familiarità genera fiducia e la fiducia non può essere semplicemente comandata. Richiede tempo e ripetute interazioni sociali.
Come possiamo proteggere il bisogno di Relazione nei momenti di cambiamento?- Accelerare la costruzione di nuove dinamiche di teamSessioni di team coaching con un facilitatore esterno (un coach o una persona di HR) può promuovere l'apprendimento condiviso, armonizzare gli obiettivi e accelerare lo sviluppo di modelli mentali e comportamentali condivisi, condurre alla definizione comune di come il team vuole lavorare insieme, per performare al meglio.- Incoraggiare la comunicazione informale capo-collaboratoreLa relazione si sviluppa attraverso interazioni ripetute, e quindi i leader devono trovare il tempo di impegnarsi in questo- Avere agenti di cambiamentoCoinvolgete la progettazione e l'attuazione del cambiamento a diverse persone, a diversi livelli, e in diverse aree dell'organizzazione: ascoltiamo più volentieri persone che consideriamo simili a noi , e con le quali abbiamo legami più stretti.
EQUITA'La percezione che qualcosa è ingiusto genera una forte risposta emotiva nel cervello, innescando una risposta di FIGHT o FLIGHT e creando sentimenti di ostilità. Invece il cervello trova la giustizia gratificante. Ci sentiamo più felici di ricevere 5$ da una divisione di 10$ su 2 persone, piuttosto che 5$ da una divisione di 30$ su 2 persone. La quantità effettiva ricevuta non ha un impatto significativo sulla felicità quanto l’equità della divisione.
L '"avversione alla disuguaglianza" è molto rilevante nel cambiamento organizzativo. Quando i dipendenti percepiscono che il cambiamento organizzativo è stato attuato e gestito in modo equo, reagiscono più positivamente. Non è tanto il risultato del cambiamento che conta, quanto il modo in cui le decisioni sono state prese e attuate.
Come possiamo garantire Equità nei momenti di cambiamento?
- Giustizia nel distribuireGiusta ripartizione di risorse, promozioni, bonus o premiGiusta ripartizione di ridimensionamenti o cambi di mansione- Giustizia nel costruireEquità nelle procedure utilizzate per giungere a certe decisioni, consultando le persone che saranno interessate/impattate, per garantire che i diversi interessi siano rappresentati - Giustizia nell'applicareEquità nel modo in cui le decisioni vengono applicate nella pratica, con un trattamento coerente di persone e gruppi diversi, e l’adozione di misure per eliminare o almeno ridurre al minimo le iniquità. La valutazione e il feedback sono componenti essenziali in questo ambito.
COMPRENSIONE Come sostenuto da Paul Lawrence e Nitin Nohria della Harvard Business School, abbiamo un impulso fondamentale a dare un senso al mondo che ci circonda. Soddisfare la comprensione e la ricerca di senso nei collaboratori porta una motivazione più forte, più benessere, più impegno, una maggiore soddisfazione sul lavoro e un minore assenteismo.
Quando le cose non hanno senso per noi, sono contraddittorie, vanno contro le nostre convinzioni e valori, sperimentiamo la 'dissonanza cognitiva', che causa stress e disagio.Siamo spinti ad alleviare questa sensazione riducendo la discrepanza tra ciò che pensiamo e ciò che facciamo. Se i collaboratori non comprendono appieno le ragioni dei cambiamenti organizzativi, o se i cambiamenti vanno contro le loro convinzioni e valori, sperimenteranno la dissonanza cognitiva e si sentiranno a disagio, finché non faranno qualcosa per ridurla.
I manager possono contribuire a ridurre (o preferibilmente evitare) la dissonanza cognitiva spiegando chiaramente le ragioni del cambiamento. In assenza di una spiegazione chiara e comprensibile, i dipendenti si sentiranno spinti autonomamente a ridurre il senso di dissonanza, e il modo che sceglieranno avrà implicazioni significative sulla gestione del cambiamento.
Alcuni potrebbero cercare di dare un senso al cambiamento insieme ai colleghi; altri potrebbero evitare qualsiasi informazione, e far finta che niente stia accadendo; altri potrebbero ribellarsi attivamente. Gli individui rispondono ai cambiamenti in modi diversi, come riassunto nel lavoro di Chris Rodgers
I quattro quadranti della figura forniscono uno schema semplice per descrivere come le persone reagiscono al cambiamento. Le reazioni sono guidate da due variabili: percezione positiva o negativa , reazione attiva o passiva. quadrante A (attivi positivi) possono considerare il cambiamento come un'opportunità, sia per la loro carriera, sia per svolgere il tipo di lavoro che li attrae. quadrante B (positivo-passivo) vedono il cambiamento in termini ampiamente positivi, ma non sono pronti a impegnarsi attivamente. Possono non comprenderne appieno il significato o i benefici, o possono sentire di aver "già visto tutto prima" e aspettare alcuni segnali tangibili che i cambiamenti promessi avverranno effettivamente. quadrante C (negativo-passivo) vedono il cambiamento negativamente ma sono passivi nella loro risposta. Possono essere preoccupati di ciò che perderanno, o sentirsi insicuri sul processo. quadrante D (negativo-attivo) vedono il cambiamento in termini negativi e lavorano attivamente contro di esso, per modificare i risultati pianificati o impedire che si verifichi. Questo quadrante comprende persone palesemente ostili alle proposte, e altri che cercano di frustrare le proposte con mezzi più occulti.
COSA POSSONO FARE I LEADER PER FACILITARE IL CAMBIAMENTO NEGLI ALTRI
Le componenti chiave di una gestione efficace del cambiamento si consolidano quindi in tre grandi categorie:
Comunicare in modo chiaro, semplice, motivante, onestoPensateci due volte prima di dire che la ragione del cambiamento è salvarci da un disastro.I tentativi di motivare i dipendenti attraverso una minaccia, espressa o implicita, attirano l'attenzione, ma non necessariamente rendono le persone ricettive o reattive in modo positivo. Creare un clima di paura è anche autolesionista, perché invita le persone a guardare sempre a ciò che non va, ai rischi, alle minacce.Dipingere invece un quadro positivo del futuro, rendendo la visione il più dettagliata e realistica possibile, può fornire un po' di certezza e di motivazione su ciò che verrà.
Inoltre semplificare è utile: se è possibile scomporre il cambiamento in fasi gestibili con obiettivi concreti, ottimo! Migliorare la sicurezza e il senso di controllo.Infine, quando comunicate il cambiamento, siate aperti e onesti. Se non sapete, ditelo, ma dite quando sperate di saperlo. Anche questo dà sicurezza
Dare la possibilità alle persone di agire, di avere un ruoloDovete aiutare le persone a individuare i modi per utilizzare e dimostrare i loro punti di forza nei loro nuovi ruoli, nel nuovo team o nella nuova struttura.Aiutate i nuovi gruppi a conoscersi e ad accelerare lo sviluppo di metodi efficaci di collaborazione.Aiutate le persone a sviluppare le capacità che servono per riconoscere e gestire il cambiamento, così che non si sentano fragili, minacciate, frustrate, sole.
Strutturare il processo insieme alle personeDate la possibilità ai collaboratori di influenzare e dare un senso ai cambiamenti.Consentite alle persone di adattarsi a nuovi modi di lavorare: le abitudini tendono ad essere difficili da alterare, se profondamente radicate, anche con la migliore delle intenzioni.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #cambiamento #neuroscienze #scarf @davidrock101 #sicurezza #relazioni #autonomia #scopo #status #resistenzaalcambiamento @neuroleadership
Le componenti chiave di una gestione efficace del cambiamento si consolidano quindi in tre grandi categorie:
Comunicare in modo chiaro, semplice, motivante, onestoPensateci due volte prima di dire che la ragione del cambiamento è salvarci da un disastro.I tentativi di motivare i dipendenti attraverso una minaccia, espressa o implicita, attirano l'attenzione, ma non necessariamente rendono le persone ricettive o reattive in modo positivo. Creare un clima di paura è anche autolesionista, perché invita le persone a guardare sempre a ciò che non va, ai rischi, alle minacce.Dipingere invece un quadro positivo del futuro, rendendo la visione il più dettagliata e realistica possibile, può fornire un po' di certezza e di motivazione su ciò che verrà.
Inoltre semplificare è utile: se è possibile scomporre il cambiamento in fasi gestibili con obiettivi concreti, ottimo! Migliorare la sicurezza e il senso di controllo.Infine, quando comunicate il cambiamento, siate aperti e onesti. Se non sapete, ditelo, ma dite quando sperate di saperlo. Anche questo dà sicurezza
Dare la possibilità alle persone di agire, di avere un ruoloDovete aiutare le persone a individuare i modi per utilizzare e dimostrare i loro punti di forza nei loro nuovi ruoli, nel nuovo team o nella nuova struttura.Aiutate i nuovi gruppi a conoscersi e ad accelerare lo sviluppo di metodi efficaci di collaborazione.Aiutate le persone a sviluppare le capacità che servono per riconoscere e gestire il cambiamento, così che non si sentano fragili, minacciate, frustrate, sole.
Strutturare il processo insieme alle personeDate la possibilità ai collaboratori di influenzare e dare un senso ai cambiamenti.Consentite alle persone di adattarsi a nuovi modi di lavorare: le abitudini tendono ad essere difficili da alterare, se profondamente radicate, anche con la migliore delle intenzioni.
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