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Delegare è una delle cose importanti per creare motivazione nelle persone, oltre ad essere un veicolo imprescindibile di efficacia ed efficienza per ogni organizzazione.C'è uno schema semplice, rielaborato dal lavoro di diversi studiosi, che ci può aiutare a mettere a fuoco dove sbagliamo nel delegare, e come possiamo migliorarci.Possiamo usarlo come "check list", per valutare se abbiamo fatto tutto quello che serve, o se abbiamo dato qualcosa (forse troppo) per scontato.Attenzione! Quanto leggerete non vale solo per i collaboratori! Vale anche per i colleghi, o le persone esterne, a cui quotidianamente affidiamo compiti.
Delegare significa affidare ad altri un processo o parti di esso, per costruire un risultato che sarà il frutto del lavoro di molti, che siano nostri diretti riporti o no.Perchè l'altro riesca a fare il suo lavoro, collaboratore, collega o consulente che sia, serve innanzitutto riconoscerlo responsabile del lavoro che deve fare, e metterlo nelle condizioni di farlo. Quante volte, quando abbiamo bisogno del contributo altrui, chiediamo quello che ci serve in modo sbrigativo o poco chiaro?Quante volte non ci fidiamo e controlliamo passo passo a che punto sono? Quante volte facciamo cose al loro posto, perchè come lo facciamo noi è meglio? Oppure critichiamo il modo in cui procedono, piuttosto che concentrarci sul risultato atteso e sul definirlo con precisione?
Delegare bene è una delle attività più importanti e difficili nella giornata di un leader: farlo bene fà crescere le persone, e consente di "guardare avanti" e "guardare di lato", invece che concentrarsi sul breve, sull'operativit, sui dettagli.
Eppure quanti capi abbiamo conosciuto o conosciamo estremamente attivi nel micro-management? Come se il senso del loro ruolo fosse controllare e verificare se le cose vengono fatte esattamente come le farebbero loro. Quante volte lo abbiamo fatto o lo facciamo anche noi ?
Delegare è cruciale, ancor di più nel lavoro in remoto, perchè le persone non sono sotto il nostro radar tutto il tempo, e costruire fiducia, responsabilità e affidabilità è essenziale.
Chiameremo la "check list" lo schema delle tre C: COMUNICAZIONE, COMPETENZA, CONVINZIONE Vediamole una da una.
COMUNICAZIONEQui ci sono tre sotto-elementi, altre 3 C: CHIAREZZA, COERENZA e CHECK POINTS
ChiarezzaLa prima cosa da fare è chiarire bene cosa ci si aspetta come risultato finale, NON dire genericamente cosa va fatto, di fretta nel corridoio, mentre saltiamo da una riunione all'altra.Se vogliamo una presentazione impattante per un certo destinatario, dobbiamo chiarire cosa significa per noi "impattante":- cosa ci deve essere e cosa no?- che cosa è imprescindibile e cosa flessibile?- che stile deve avere ?- chi sono gli attori chiave che vedranno il lavoro?- cosa si aspettano? - come potrebbero reagire?- quando deve essere pronta?- cos'altro serve?...Per poter dire in modo preciso, sintetico e chiaro, tutte queste cose, dobbiamo fare un lavoro di preparazione nella nostra testa. E poi dobbiamo comunque intavolare con la persona delegata uno scambio, domande e risposte da ambo i lati, per verificare se tutto è chiaro.Delegare non è sbolognare ad altri roba che non ci va di fare, non è buttare la palla di là, pensando che tanto capiranno, e rimandando il momento in cui dovremo metterci la testa.Delegare è chiarire cosa mi aspetto come outcome, e anche perchè quell'outcome è importante.
CoerenzaUna parte della comunicazione deve essere dedicata all'obiettivo di quella certa attività, al perchè è importante:- a cosa serve quel compito ?- all'interno di quale progetto, linea guida, strategia, priorità si inserisce?- su chi impatterà?- con quali valori deve essere allineata?....Per poter dire in modo preciso, sintetico e chiaro tutte queste cose, dobbiamo, anche qui, fare un lavoro di preparazione nella nostra testa. E poi dobbiamo comunque intavolare con la persona delegata uno scambio, domande e risposte da ambo i lati, per verificare se tutto è chiaro.
Check PointsSe delegare non è sbolognare, allora non può prescindere dal controllo. Se io delego ad altri, sono in ogni caso responsabile, con loro, del risultato che si produrrà.Dunque serve necessariamente controllare, verificare se tutto va per il verso giusto lungo il cammino, darsi dei margini di errore, di cambiamento, di revisione.Non c'è cosa peggiore che arrivare sotto data per scoprire che nulla è stato fatto, o nulla è come ci si aspettava.In questi casi ovviamente molto dipende dalla mancanza di chiarezza, di cui sopra.E cosa significa comunicare sui check-points? Significa decidere con il delegato:- con che frequenza faremo il punto tra noi?- con che frequenza faremo/farai il punto con gli stakeholder chiave?- come faremo questi check points?- quali sono gli step chiave che richiedono un confronto?- che tipo di aiuto il delegato si aspetta dal delegante?....
COMPETENZAL'ideale sarebbe delegare a chi ha le competenze necessarie per svolgere il lavoro, ma spesso questo non è del tutto possibile, perchè il nostro collega può essere troppo junior o non avere grande esperienza in quella specifica attività. Serve allora verificare se la persona ha tutte le conoscenze e capacità che servono per svolgere bene quel compito. E per verificarlo serve NON fare la lezioncina su come lo faremmo noi, MA fare domande:- cosa ti serve per riuscire ? - chi puoi coinvolgere?- quanto ti senti sicuro di ..?- cosa ti manca?- cosa ti preoccupa?- che rischi vedi?- quali sono i passi chiave secondo te?....
Si tratta di domande che possiamo porci noi stessi prima di delegare, mettendoci nei panni altrui, e prevedendo difficoltà o snodi chiave, che magari l'altro potrebbe non vedere. E solo se capiamo che non li vede, dobbiamo, allora si, DOBBIAMO dirglieli.
CONVINZIONENon si può delegare senza dare fiducia. E sicuramente, dopo esserci occupati delle "C" precedenti, sarà più facile averla costruita.In ogni caso, se deleghiamo, ci sono una serie di cose che NON dobbiamo assolutamente fare, e altre che NON dobbiamo dimenticarci MAI di fare.Eppure troppo spesso scivoliamo su entrambe le categorie
COSE DA NON FARE ASSOLUTAMENTE- Sostituirsi al delegato. Non possiamo rispondere al suo posto se qualcuno ci chiede informazioni o update, perchè lo esautoriamo immediatamente: dobbiamo invitare a rivolgersi a lui/leiNon possiamo fare cose al suo posto, anche se sbaglia, perchè sennò non imparerà mai a farle da solo/a- Non informarlo di aggiornamenti rilevanti- Non dargli visibilità in prima persona nei momenti che lo consentono- Controllare ogni 5 minuti a che punto è - Parlare male di lui/lei ...COSE DA NON DIMENTICARSI MAI DI FARE- Riconoscere e Celebrare i passaggi importanti - Celebrare il risultato finale - Valorizzare la persona delegata agli occhi degli altri stakeholder, lungo il processo , e a lavoro finitoCol verbo celebrare non intendo fare feste o regali o premiazioni sulla pubblica piazza, reale o virtuale che sia (anche se a volte sarebbe proprio il caso di farlo).Intendo riconoscere alla persona coinvolta e far conoscere agli altri, le qualità che ha messo in gioco per riuscire.Sarà un riconoscimento importante per dare consapevolezza delle forze, sia alla persona stessa, che al sistema intorno a lei.
Concludo proponendovi un bellissimo podcast di Peter Bregman, che intervista David Marquet, comandante di sottomarini, esempio luminoso di delega illustrato nei dettagli nel libro Turn the ship around. Dal podcast porterete via qualche spunto pratico molto utile per applicare una delega autentica.
ASCOLTA IL PODCAST DI BREGMAN E MARQUET
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #delegare #smartworking #comunicazione #chiarezza #convinzione #leadership #teammanagement #teamleadership
Delegare significa affidare ad altri un processo o parti di esso, per costruire un risultato che sarà il frutto del lavoro di molti, che siano nostri diretti riporti o no.Perchè l'altro riesca a fare il suo lavoro, collaboratore, collega o consulente che sia, serve innanzitutto riconoscerlo responsabile del lavoro che deve fare, e metterlo nelle condizioni di farlo. Quante volte, quando abbiamo bisogno del contributo altrui, chiediamo quello che ci serve in modo sbrigativo o poco chiaro?Quante volte non ci fidiamo e controlliamo passo passo a che punto sono? Quante volte facciamo cose al loro posto, perchè come lo facciamo noi è meglio? Oppure critichiamo il modo in cui procedono, piuttosto che concentrarci sul risultato atteso e sul definirlo con precisione?
Delegare bene è una delle attività più importanti e difficili nella giornata di un leader: farlo bene fà crescere le persone, e consente di "guardare avanti" e "guardare di lato", invece che concentrarsi sul breve, sull'operativit, sui dettagli.
Eppure quanti capi abbiamo conosciuto o conosciamo estremamente attivi nel micro-management? Come se il senso del loro ruolo fosse controllare e verificare se le cose vengono fatte esattamente come le farebbero loro. Quante volte lo abbiamo fatto o lo facciamo anche noi ?
Delegare è cruciale, ancor di più nel lavoro in remoto, perchè le persone non sono sotto il nostro radar tutto il tempo, e costruire fiducia, responsabilità e affidabilità è essenziale.
Chiameremo la "check list" lo schema delle tre C: COMUNICAZIONE, COMPETENZA, CONVINZIONE Vediamole una da una.
COMUNICAZIONEQui ci sono tre sotto-elementi, altre 3 C: CHIAREZZA, COERENZA e CHECK POINTS
ChiarezzaLa prima cosa da fare è chiarire bene cosa ci si aspetta come risultato finale, NON dire genericamente cosa va fatto, di fretta nel corridoio, mentre saltiamo da una riunione all'altra.Se vogliamo una presentazione impattante per un certo destinatario, dobbiamo chiarire cosa significa per noi "impattante":- cosa ci deve essere e cosa no?- che cosa è imprescindibile e cosa flessibile?- che stile deve avere ?- chi sono gli attori chiave che vedranno il lavoro?- cosa si aspettano? - come potrebbero reagire?- quando deve essere pronta?- cos'altro serve?...Per poter dire in modo preciso, sintetico e chiaro, tutte queste cose, dobbiamo fare un lavoro di preparazione nella nostra testa. E poi dobbiamo comunque intavolare con la persona delegata uno scambio, domande e risposte da ambo i lati, per verificare se tutto è chiaro.Delegare non è sbolognare ad altri roba che non ci va di fare, non è buttare la palla di là, pensando che tanto capiranno, e rimandando il momento in cui dovremo metterci la testa.Delegare è chiarire cosa mi aspetto come outcome, e anche perchè quell'outcome è importante.
CoerenzaUna parte della comunicazione deve essere dedicata all'obiettivo di quella certa attività, al perchè è importante:- a cosa serve quel compito ?- all'interno di quale progetto, linea guida, strategia, priorità si inserisce?- su chi impatterà?- con quali valori deve essere allineata?....Per poter dire in modo preciso, sintetico e chiaro tutte queste cose, dobbiamo, anche qui, fare un lavoro di preparazione nella nostra testa. E poi dobbiamo comunque intavolare con la persona delegata uno scambio, domande e risposte da ambo i lati, per verificare se tutto è chiaro.
Check PointsSe delegare non è sbolognare, allora non può prescindere dal controllo. Se io delego ad altri, sono in ogni caso responsabile, con loro, del risultato che si produrrà.Dunque serve necessariamente controllare, verificare se tutto va per il verso giusto lungo il cammino, darsi dei margini di errore, di cambiamento, di revisione.Non c'è cosa peggiore che arrivare sotto data per scoprire che nulla è stato fatto, o nulla è come ci si aspettava.In questi casi ovviamente molto dipende dalla mancanza di chiarezza, di cui sopra.E cosa significa comunicare sui check-points? Significa decidere con il delegato:- con che frequenza faremo il punto tra noi?- con che frequenza faremo/farai il punto con gli stakeholder chiave?- come faremo questi check points?- quali sono gli step chiave che richiedono un confronto?- che tipo di aiuto il delegato si aspetta dal delegante?....
COMPETENZAL'ideale sarebbe delegare a chi ha le competenze necessarie per svolgere il lavoro, ma spesso questo non è del tutto possibile, perchè il nostro collega può essere troppo junior o non avere grande esperienza in quella specifica attività. Serve allora verificare se la persona ha tutte le conoscenze e capacità che servono per svolgere bene quel compito. E per verificarlo serve NON fare la lezioncina su come lo faremmo noi, MA fare domande:- cosa ti serve per riuscire ? - chi puoi coinvolgere?- quanto ti senti sicuro di ..?- cosa ti manca?- cosa ti preoccupa?- che rischi vedi?- quali sono i passi chiave secondo te?....
Si tratta di domande che possiamo porci noi stessi prima di delegare, mettendoci nei panni altrui, e prevedendo difficoltà o snodi chiave, che magari l'altro potrebbe non vedere. E solo se capiamo che non li vede, dobbiamo, allora si, DOBBIAMO dirglieli.
CONVINZIONENon si può delegare senza dare fiducia. E sicuramente, dopo esserci occupati delle "C" precedenti, sarà più facile averla costruita.In ogni caso, se deleghiamo, ci sono una serie di cose che NON dobbiamo assolutamente fare, e altre che NON dobbiamo dimenticarci MAI di fare.Eppure troppo spesso scivoliamo su entrambe le categorie
COSE DA NON FARE ASSOLUTAMENTE- Sostituirsi al delegato. Non possiamo rispondere al suo posto se qualcuno ci chiede informazioni o update, perchè lo esautoriamo immediatamente: dobbiamo invitare a rivolgersi a lui/leiNon possiamo fare cose al suo posto, anche se sbaglia, perchè sennò non imparerà mai a farle da solo/a- Non informarlo di aggiornamenti rilevanti- Non dargli visibilità in prima persona nei momenti che lo consentono- Controllare ogni 5 minuti a che punto è - Parlare male di lui/lei ...COSE DA NON DIMENTICARSI MAI DI FARE- Riconoscere e Celebrare i passaggi importanti - Celebrare il risultato finale - Valorizzare la persona delegata agli occhi degli altri stakeholder, lungo il processo , e a lavoro finitoCol verbo celebrare non intendo fare feste o regali o premiazioni sulla pubblica piazza, reale o virtuale che sia (anche se a volte sarebbe proprio il caso di farlo).Intendo riconoscere alla persona coinvolta e far conoscere agli altri, le qualità che ha messo in gioco per riuscire.Sarà un riconoscimento importante per dare consapevolezza delle forze, sia alla persona stessa, che al sistema intorno a lei.
Concludo proponendovi un bellissimo podcast di Peter Bregman, che intervista David Marquet, comandante di sottomarini, esempio luminoso di delega illustrato nei dettagli nel libro Turn the ship around. Dal podcast porterete via qualche spunto pratico molto utile per applicare una delega autentica.
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