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www.pexels.com samer da boul
C'è un Bias, molto forte e diffuso, che ci rende faticoso essere dei grandi leader: gli esperti lo chiamano Negativity Bias.
E' nella natura umana, nella struttura stessa del nostro cervello, il guardare prima il negativo del positivo, il notare quello che manca prima di quello che c'è. E’ anche nella natura umana risolvere problemi e aggiustare cose: adoriamo avere problemi di cui venire a capo e gap da riempire. Tutto ciò è indubbiamente utile: notare e memorizzare le minacce, i problemi, le cose da sistemare ci permette di prevenire, preparare, aggiustare.Il problema nasce, però, se applichiamo lo stesso approccio anche alla gestione delle persone. Questo approccio è la ragione per cui non riusciamo ad ottenere il meglio dagli altri, e non sfruttiamo al massimo il potenziale umano intorno a noi.
In realtà, se smettiamo di voler solo “sistemare” o “correggere” i collaboratori, e cominciamo a far leva sulle loro passioni e le loro aree di forza, possiamo creare un esercito di persone che esprimeranno il loro valore e agiranno per il bene dell'azienda.
Nel corso degli anni sempre più realtà aziendali hanno introdotto lo Strength Finder nella gestione dei collaboratori e dei team. Purtroppo per molte società si tratta di un esperimento one-shot, non della creazione di una nuova mentalità.
Per altre società, invece, è un credo profondissimo, che si traduce in nuovi comportamenti quotidiani.
Facebook è una di queste società. La sua cultura e il suo approccio alle assunzioni e alla gestione dei collaboratori è non tradizionale. A volte assumono talenti senza nemmeno avere chiaro un ruolo da affidare loro. Ogni 18 mesi gli ingegneri ruotano e lavorano su qualcosa di diverso, senza mai forzare abbinamenti incoerenti tra persona e mansione. In Facebook ci sono hackatons per generare nuove idee, serate di brainstorming: se un impiegato è appassionato di una particolare feature, porta il suo progetto all’attenzione del gruppo, e un gruppo si riunisce per trasformare la feature in un codice utilizzabile. Questo approccio è considerato un esercizio intellettuale utile all’azienda (alcune delle feature più interessanti, utili e popolari di Facebook sono nate in queste occasioni semi goliardiche) e quindi l’azienda fornisce birra e cibo per quelle serate: la sola regola degli Hackatons è che ogni partecipante può lavorare solo al progetto di qualcun altro, non al suo. L’azienda incoraggia la nascita spontanea di team che lavorano su idee nuove, e ognuno ha la sua occasione per diventare un eroe. Questo crea anche un ambiente molto piatto e poco gerarchico: che tu sia il CEO o uno stagista, hai lo stesso diritto di parlare e proporre idee.
Google stabilisce che ogni impiegato dedichi una porzione del suo tempo ad attività puramente ludiche, come creare i doodles quotidiani. Ma in realtà 3M creò questa pratica molti anni prima, col suo “15% time”: un programma che consentiva ad ogni collaboratore di investire fino al 15% del tempo settimanale allo sviluppo di nuove idee. Quel programma generò alcuni dei prodotti più venduti dell’azienda, incluso il famosissimo Post – it.Una leadership basata sulle forze è spesso sottovalutata. In realtà, se vogliamo far crescere una generazione di leader capaci di vedere e guidare il futuro, in un contesto competitivo, sociale, culturale, politico che è sempre più complesso e imprevedibile, credo che non possiamo più farne a meno.
Ecco le regole della Leadership basata sui punti di forza proposta da Ekaterina Walter
ALLINEA LE PERSONE AI COMPITIInvece che forzare le persone dentro progetti o incarichi che forse non fanno per loro, perché non iniziare a chiedere “Chi vuole farsi carico di questo progetto?”Si può fare una mappatura delle skills dei candidati, parlare con loro, e scegliere il più appropriato.Ci si potrebbe ritrovare con un team molto più motivato.
CREA UNA CULTURA DI TRASPARENZAChiedi feedback ai tuoi collaboratori, prima di offrirlo.Racconta di te, prima che chiedere di loro.Chiedi con curiosità autentica; Ascolta con autentico interesse; Parla chiaro.
DAI EMPOWERMENT AUTENTICODare empowerment significa permettere di rischiare, e favorire il pensiero non convenzionale. Come leader devi assolutamente consentire, anzi, apprezzare che i tuoi collaboratori siano naif, curiosi, esagerati nelle idee che propongono.
Il tuo compito come leader è gestire le dinamiche magari un po’ accese che si possono creare, e aiutare il team a definire valori e regole di lavoro.
E se poi arriva il conflitto, ben venga! Il conflitto sano e ben gestito porta grande ricchezza.
Ekaterina Walter ci ricorda che la Leadership è un privilegio e un dovere, non un diritto, e come tale dobbiamo trattarla.Essere leader significa incoraggiare le persone a dare il meglio di sé, per il bene dell’azienda, facendo ciò che amano e che sanno fare bene. Solo questo approccio creerà una cultura forte e livelli sostenibili di innovazione.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #strengthfinder #strengths #risorsepersonali #puntidiforza #strengthbasedleadership #empowerment #leadership #miglioramento #motivazione
E' nella natura umana, nella struttura stessa del nostro cervello, il guardare prima il negativo del positivo, il notare quello che manca prima di quello che c'è. E’ anche nella natura umana risolvere problemi e aggiustare cose: adoriamo avere problemi di cui venire a capo e gap da riempire. Tutto ciò è indubbiamente utile: notare e memorizzare le minacce, i problemi, le cose da sistemare ci permette di prevenire, preparare, aggiustare.Il problema nasce, però, se applichiamo lo stesso approccio anche alla gestione delle persone. Questo approccio è la ragione per cui non riusciamo ad ottenere il meglio dagli altri, e non sfruttiamo al massimo il potenziale umano intorno a noi.
In realtà, se smettiamo di voler solo “sistemare” o “correggere” i collaboratori, e cominciamo a far leva sulle loro passioni e le loro aree di forza, possiamo creare un esercito di persone che esprimeranno il loro valore e agiranno per il bene dell'azienda.
Nel corso degli anni sempre più realtà aziendali hanno introdotto lo Strength Finder nella gestione dei collaboratori e dei team. Purtroppo per molte società si tratta di un esperimento one-shot, non della creazione di una nuova mentalità.
Per altre società, invece, è un credo profondissimo, che si traduce in nuovi comportamenti quotidiani.
Facebook è una di queste società. La sua cultura e il suo approccio alle assunzioni e alla gestione dei collaboratori è non tradizionale. A volte assumono talenti senza nemmeno avere chiaro un ruolo da affidare loro. Ogni 18 mesi gli ingegneri ruotano e lavorano su qualcosa di diverso, senza mai forzare abbinamenti incoerenti tra persona e mansione. In Facebook ci sono hackatons per generare nuove idee, serate di brainstorming: se un impiegato è appassionato di una particolare feature, porta il suo progetto all’attenzione del gruppo, e un gruppo si riunisce per trasformare la feature in un codice utilizzabile. Questo approccio è considerato un esercizio intellettuale utile all’azienda (alcune delle feature più interessanti, utili e popolari di Facebook sono nate in queste occasioni semi goliardiche) e quindi l’azienda fornisce birra e cibo per quelle serate: la sola regola degli Hackatons è che ogni partecipante può lavorare solo al progetto di qualcun altro, non al suo. L’azienda incoraggia la nascita spontanea di team che lavorano su idee nuove, e ognuno ha la sua occasione per diventare un eroe. Questo crea anche un ambiente molto piatto e poco gerarchico: che tu sia il CEO o uno stagista, hai lo stesso diritto di parlare e proporre idee.
Google stabilisce che ogni impiegato dedichi una porzione del suo tempo ad attività puramente ludiche, come creare i doodles quotidiani. Ma in realtà 3M creò questa pratica molti anni prima, col suo “15% time”: un programma che consentiva ad ogni collaboratore di investire fino al 15% del tempo settimanale allo sviluppo di nuove idee. Quel programma generò alcuni dei prodotti più venduti dell’azienda, incluso il famosissimo Post – it.Una leadership basata sulle forze è spesso sottovalutata. In realtà, se vogliamo far crescere una generazione di leader capaci di vedere e guidare il futuro, in un contesto competitivo, sociale, culturale, politico che è sempre più complesso e imprevedibile, credo che non possiamo più farne a meno.
Ecco le regole della Leadership basata sui punti di forza proposta da Ekaterina Walter
ALLINEA LE PERSONE AI COMPITIInvece che forzare le persone dentro progetti o incarichi che forse non fanno per loro, perché non iniziare a chiedere “Chi vuole farsi carico di questo progetto?”Si può fare una mappatura delle skills dei candidati, parlare con loro, e scegliere il più appropriato.Ci si potrebbe ritrovare con un team molto più motivato.
CREA UNA CULTURA DI TRASPARENZAChiedi feedback ai tuoi collaboratori, prima di offrirlo.Racconta di te, prima che chiedere di loro.Chiedi con curiosità autentica; Ascolta con autentico interesse; Parla chiaro.
DAI EMPOWERMENT AUTENTICODare empowerment significa permettere di rischiare, e favorire il pensiero non convenzionale. Come leader devi assolutamente consentire, anzi, apprezzare che i tuoi collaboratori siano naif, curiosi, esagerati nelle idee che propongono.
Il tuo compito come leader è gestire le dinamiche magari un po’ accese che si possono creare, e aiutare il team a definire valori e regole di lavoro.
E se poi arriva il conflitto, ben venga! Il conflitto sano e ben gestito porta grande ricchezza.
Ekaterina Walter ci ricorda che la Leadership è un privilegio e un dovere, non un diritto, e come tale dobbiamo trattarla.Essere leader significa incoraggiare le persone a dare il meglio di sé, per il bene dell’azienda, facendo ciò che amano e che sanno fare bene. Solo questo approccio creerà una cultura forte e livelli sostenibili di innovazione.
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