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by Yves Morieux
Yves Morieux, che ha lavorato in oltre 500 aziende diverse come consulente del BCG, ci presenta due enigmi, su cui si arrovellano tutti i leader del mondo:1) Perché la produttività, nonostante tutti i progressi tecnologici (computer, IT, comunicazione, telecomunicazione, internet..) è così insoddisfacente?2) Perché il commitment è così basso? Perché le persone si sentono tristi e demotivate, e demotivano i loro colleghi?Nonostante tutti gli eventi, le feste, le iniziative di socializzazione, i programmi di sviluppo della leadership .....
Yves si è reso conto che c'è una causa comune per entrambi i problemi, e che riguarda due pilastri del management:
- c'è un pilastro concreto, fatto di strutture, processi, sistemi...-e c'è un pilastro immateriale, fatto di sentimenti, sensazioni, relazioni interpersonali, coesione.Quando una società riorganizza, ristruttura, riprogetta, programma una trasformazione culturale, agisce su questi due pilastri. Il problema è che quei due pilastri sono obsoleti: non funzionano nella crescente complessità del business.
L' approccio concreto è quello che individua strategia, requisiti, strutture, processi, sistemi, indicatori di prestazione, schede di valutazioni, comitati, sedi centrali, centri, gruppi, kpi’s, incentivi, comitati, uffici intermedi e interfacce. Questo approccio per sua natura crea ulteriore complessità, per gestire la complessità: non una grande idea, quando quello che serve sono velocità e affidabilità.Un esempio. Quando sorge un problema tra il back e il front office, non c'è cooperazione. Qual è la soluzione, spesso? Viene creato il middle office.Cosa succede un anno dopo? Invece di un solo problema tra il back e il front office, di problemi ne abbiamo due: tra il back e il middle office e tra il middle e il front office. In più, devo anche pagare il middle office. L'approccio concreto non è in grado di favorire la cooperazione. Aggiunge soltanto altre figure, altre ossa allo scheletro.
L'approccio immateriale è invece quello che si fonda sulle buone relazioni, i piaceri , i favori, il buon clima: l'assunto è che più la gente si piace, più collaborerà.In un mercato, in un business, in un mondo sempre più complesso e stressante, le buone relazioni tra le persone di sicuro possono dare un aiuto, ma possono altrettanto avere l'effetto collaterale di paralizzare i cambiamenti: non voglio lasciare il mio team perchè mi trovo così bene; non voglio sollevare problemi perchè non mi va di creare conflitti...e così via.Un esempio banale e domestico. Se a casa ci sono due tv è per evitare contrasti tra moglie e marito. Proprio quando ci si vuole bene si cerca di fare compromessi, che non rispondono però spesso a criteri di efficienza. Più siamo amici gli uni degli altri, più eviteremo una vera collaborazione, e ciò metterà alla prova le nostre relazioni, con dei conflitti.
Questi approcci si dimostrano dunque entrambi obsoleti.Di fronte alla nuova complessità del business, l'unica soluzione non è di disegnare nuovi e sempre più articolati diagrammi di flusso; nè puntare tutto sull'empatia tra le personeLa soluzione è la cooperazione costante, Ogni qualvolta le persone cooperano, usano meno risorse, in termini di tempo, denaro, forza lavoro. In qualsiasi ambito.
Quando non cooperiamo, abbiamo bisogno di più tempo, più equipaggiamento, più sistemi, più team.Quando acquisti, supply chain e produzione non interagiscono tra loro, abbiamo bisogno di più scorte e più capitale circolante. Chi pagherà per tutto questo?Gli azionisti? I clienti? No, si rifiuterebbero. Quindi chi altro? I dipendenti, che dovranno compensare con i loro sforzi individuali la mancanza di cooperazione sistemica.Stress, esaurimento, lavoro extra, incidenti. Non c'è da stupirsi se a un certo punto smettono di impegnarsi.
Avendo a che fare con la complessità, per rafforzare il sistema nervoso delle organizzazioni occorre adottare un approccio diverso, con regole che nascono dalla teoria dei giochi e dalla sociologia organizzativa. Yves Morieux lo chiama Approccio della semplicità intelligente, ed è basato su 6 semplici regole.
1. Capire cosa fanno gli altri.Qual è la loro mansione effettiva? dobbiamo pensare fuori dagli schemi, oltre le descrizioni dei ruoli, oltre la superficie, per capire il contenuto vero.Io, progettista, se metto un cavo qui, so che poi dovremo rimuovere il motore per arrivare ai fari?
2. Rafforzare i punti di congiunzione, togliendo strati e togliendo kpi'sSono i middle manager le figure che dovrai rafforzare, in modo che abbiano il potere e l'interesse di spingere gli altri a collaborare.Quando ci sono troppi livelli, le persone sono troppo lontane dall'azione, perciò hanno bisogno di indicatori di prestazione, metriche, schemi semplificati della realtà.Non capiscono la realtà e ci aggiungono la complessità delle metriche e degli indicatori di prestazione.Più grandi siamo, più avremo bisogno di punti in comune, perciò dovremo ridurre le regole, e dare più potere discrezionale ai manager.E invece facciamo l'opposto: più grandi siamo, più regole creiamo. E finiamo con l'avere un'enciclopedia di regole, e gente che non si parla.
3. Aumentare la quantità di potere, e conferirlo a tutti, affinché usino il senso critico e la propria intelligenza.Occorre dare più opportunità alle persone, in modo che abbiano la capacità di assumersi il rischio di collaborare, di uscire dalla propria isola.In caso contrario, si ritireranno. Si disinteresseranno.
4. Aumentare l'incertezza del futuro.Si possono creare percorsi che espongano le persone alle conseguenze delle loro azioni.Per esempio, in una famosa azienda automobilista cominciarono a dire ad ogni progettista: tu, tra tre anni, quando il nuovo modello verrà lanciato sul mercato, ti sposterai nel comparto post-vendita, e sarai responsabile del budget delle garanzie, e se questo esploderà, sarà un tuo problema. Direi più potente di una variazione percentuale del bonus legato alle garanzie!
5. Aumentare la reciprocità, togliendo i fattori che rendono le persone autosufficienti.Quando togliete questi fattori, la gente finirà per forza per collaborare. Togliete la seconda TV!Ci sono un sacco di seconde TV al lavoro che non creano valore, ma forniscono soltanto un'autosufficienza controproducente.
6. Premiare quelli che collaborano e sanzionare quelli che non lo fanno.L'amministratore delegato del gruppo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, ha una grande strategia.Sostiene che il modo migliore per incentivare la gente a collaborare di più non è tanto rassicurare le persone sulla cultura dell’errore, ma aiutarle a dare valore al chiedere aiuto.Io vengo premiato o punito non perché sbaglio, ma perché non collaboro. Quando fai così, emergono una serie di implicazioni sulla struttura organizzativa.Smetti di creare caselle e linee tratteggiate e piene, e guardi all'interazione vera.Questo ha un sacco di implicazioni sul piano finanziario e sulle pratiche di gestione delle risorse umane.Quando agisci così, puoi effettivamente gestire la nuova complessità del business senza complicazioni: crei maggior valore a costi minori.Aumenti simultaneamente la performance e la soddisfazione al lavoro, perché hai rimosso la radice comune che ostacola entrambi.
Messaggio finale di Yves Morieux per i Leader"La vostra vera battaglia è quella con la Complessità, non quella con la concorrenza.Quando mai incontriamo i concorrenti per combatterli?La vera battaglia è contro noi stessi, contro la nostra burocrazia, e la nostra stessa complessità."
Guarda il TED Talk di Yves Morieux
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#teamwork #teammanagement #sistemadirelazioni #mediolungotermine #reciprocità #collaborare #diversità #rolechange #leadership #diversità #incertezza #guardareavanti #connessioni #mettersineipannialtrui #complessità #semplicità #fiducia #teamwork
Yves Morieux, che ha lavorato in oltre 500 aziende diverse come consulente del BCG, ci presenta due enigmi, su cui si arrovellano tutti i leader del mondo:1) Perché la produttività, nonostante tutti i progressi tecnologici (computer, IT, comunicazione, telecomunicazione, internet..) è così insoddisfacente?2) Perché il commitment è così basso? Perché le persone si sentono tristi e demotivate, e demotivano i loro colleghi?Nonostante tutti gli eventi, le feste, le iniziative di socializzazione, i programmi di sviluppo della leadership .....
Yves si è reso conto che c'è una causa comune per entrambi i problemi, e che riguarda due pilastri del management:
- c'è un pilastro concreto, fatto di strutture, processi, sistemi...-e c'è un pilastro immateriale, fatto di sentimenti, sensazioni, relazioni interpersonali, coesione.Quando una società riorganizza, ristruttura, riprogetta, programma una trasformazione culturale, agisce su questi due pilastri. Il problema è che quei due pilastri sono obsoleti: non funzionano nella crescente complessità del business.
L' approccio concreto è quello che individua strategia, requisiti, strutture, processi, sistemi, indicatori di prestazione, schede di valutazioni, comitati, sedi centrali, centri, gruppi, kpi’s, incentivi, comitati, uffici intermedi e interfacce. Questo approccio per sua natura crea ulteriore complessità, per gestire la complessità: non una grande idea, quando quello che serve sono velocità e affidabilità.Un esempio. Quando sorge un problema tra il back e il front office, non c'è cooperazione. Qual è la soluzione, spesso? Viene creato il middle office.Cosa succede un anno dopo? Invece di un solo problema tra il back e il front office, di problemi ne abbiamo due: tra il back e il middle office e tra il middle e il front office. In più, devo anche pagare il middle office. L'approccio concreto non è in grado di favorire la cooperazione. Aggiunge soltanto altre figure, altre ossa allo scheletro.
L'approccio immateriale è invece quello che si fonda sulle buone relazioni, i piaceri , i favori, il buon clima: l'assunto è che più la gente si piace, più collaborerà.In un mercato, in un business, in un mondo sempre più complesso e stressante, le buone relazioni tra le persone di sicuro possono dare un aiuto, ma possono altrettanto avere l'effetto collaterale di paralizzare i cambiamenti: non voglio lasciare il mio team perchè mi trovo così bene; non voglio sollevare problemi perchè non mi va di creare conflitti...e così via.Un esempio banale e domestico. Se a casa ci sono due tv è per evitare contrasti tra moglie e marito. Proprio quando ci si vuole bene si cerca di fare compromessi, che non rispondono però spesso a criteri di efficienza. Più siamo amici gli uni degli altri, più eviteremo una vera collaborazione, e ciò metterà alla prova le nostre relazioni, con dei conflitti.
Questi approcci si dimostrano dunque entrambi obsoleti.Di fronte alla nuova complessità del business, l'unica soluzione non è di disegnare nuovi e sempre più articolati diagrammi di flusso; nè puntare tutto sull'empatia tra le personeLa soluzione è la cooperazione costante, Ogni qualvolta le persone cooperano, usano meno risorse, in termini di tempo, denaro, forza lavoro. In qualsiasi ambito.
Quando non cooperiamo, abbiamo bisogno di più tempo, più equipaggiamento, più sistemi, più team.Quando acquisti, supply chain e produzione non interagiscono tra loro, abbiamo bisogno di più scorte e più capitale circolante. Chi pagherà per tutto questo?Gli azionisti? I clienti? No, si rifiuterebbero. Quindi chi altro? I dipendenti, che dovranno compensare con i loro sforzi individuali la mancanza di cooperazione sistemica.Stress, esaurimento, lavoro extra, incidenti. Non c'è da stupirsi se a un certo punto smettono di impegnarsi.
Avendo a che fare con la complessità, per rafforzare il sistema nervoso delle organizzazioni occorre adottare un approccio diverso, con regole che nascono dalla teoria dei giochi e dalla sociologia organizzativa. Yves Morieux lo chiama Approccio della semplicità intelligente, ed è basato su 6 semplici regole.
1. Capire cosa fanno gli altri.Qual è la loro mansione effettiva? dobbiamo pensare fuori dagli schemi, oltre le descrizioni dei ruoli, oltre la superficie, per capire il contenuto vero.Io, progettista, se metto un cavo qui, so che poi dovremo rimuovere il motore per arrivare ai fari?
2. Rafforzare i punti di congiunzione, togliendo strati e togliendo kpi'sSono i middle manager le figure che dovrai rafforzare, in modo che abbiano il potere e l'interesse di spingere gli altri a collaborare.Quando ci sono troppi livelli, le persone sono troppo lontane dall'azione, perciò hanno bisogno di indicatori di prestazione, metriche, schemi semplificati della realtà.Non capiscono la realtà e ci aggiungono la complessità delle metriche e degli indicatori di prestazione.Più grandi siamo, più avremo bisogno di punti in comune, perciò dovremo ridurre le regole, e dare più potere discrezionale ai manager.E invece facciamo l'opposto: più grandi siamo, più regole creiamo. E finiamo con l'avere un'enciclopedia di regole, e gente che non si parla.
3. Aumentare la quantità di potere, e conferirlo a tutti, affinché usino il senso critico e la propria intelligenza.Occorre dare più opportunità alle persone, in modo che abbiano la capacità di assumersi il rischio di collaborare, di uscire dalla propria isola.In caso contrario, si ritireranno. Si disinteresseranno.
4. Aumentare l'incertezza del futuro.Si possono creare percorsi che espongano le persone alle conseguenze delle loro azioni.Per esempio, in una famosa azienda automobilista cominciarono a dire ad ogni progettista: tu, tra tre anni, quando il nuovo modello verrà lanciato sul mercato, ti sposterai nel comparto post-vendita, e sarai responsabile del budget delle garanzie, e se questo esploderà, sarà un tuo problema. Direi più potente di una variazione percentuale del bonus legato alle garanzie!
5. Aumentare la reciprocità, togliendo i fattori che rendono le persone autosufficienti.Quando togliete questi fattori, la gente finirà per forza per collaborare. Togliete la seconda TV!Ci sono un sacco di seconde TV al lavoro che non creano valore, ma forniscono soltanto un'autosufficienza controproducente.
6. Premiare quelli che collaborano e sanzionare quelli che non lo fanno.L'amministratore delegato del gruppo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, ha una grande strategia.Sostiene che il modo migliore per incentivare la gente a collaborare di più non è tanto rassicurare le persone sulla cultura dell’errore, ma aiutarle a dare valore al chiedere aiuto.Io vengo premiato o punito non perché sbaglio, ma perché non collaboro. Quando fai così, emergono una serie di implicazioni sulla struttura organizzativa.Smetti di creare caselle e linee tratteggiate e piene, e guardi all'interazione vera.Questo ha un sacco di implicazioni sul piano finanziario e sulle pratiche di gestione delle risorse umane.Quando agisci così, puoi effettivamente gestire la nuova complessità del business senza complicazioni: crei maggior valore a costi minori.Aumenti simultaneamente la performance e la soddisfazione al lavoro, perché hai rimosso la radice comune che ostacola entrambi.
Messaggio finale di Yves Morieux per i Leader"La vostra vera battaglia è quella con la Complessità, non quella con la concorrenza.Quando mai incontriamo i concorrenti per combatterli?La vera battaglia è contro noi stessi, contro la nostra burocrazia, e la nostra stessa complessità."
Guarda il TED Talk di Yves Morieux
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