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Nel 2019, solo il 6,6% dei CEO erano donne nelle aziende Fortune 500, e le donne erano solo l’11% degli stipendi più alti in quelle organizzazioni. Eppure fin dal 1982 le donne si laureano più degli uomini, e dal 2005 le donne prendono più master e dottorati. Tutto ciò non ha senso, se poi non raggiungono i livelli più alti delle gerarchie.
Servono cambiamenti drastici, ma prima di proporre soluzioni, occorre esplorare il problema alla radice.
Nancy E Parsons, di CDRassessmentgroup, dice che come prima cosa occorre rispondere a due domande chiave:1. Ci sono differenze di genere in termini di capacità manageriale tra uomini e donne?2. Come mai alcune donne ce la fanno e altre no? Nel 2016 il Peterson Global Institute for International Economic study studiò 22.000 aziende in 91 paesi, scoprendo che le aziende che avevano almeno il 30% di donne in posizioni di senior leadership, registravano una redditività superiore del 15% rispetto alle altre: un’enormità! Uno studio di Zenger e Folkman analizzò gli Assessment 360° di centinaia di manager, e scoprì che le donne erano valutate superiori agli uomini in 12 competenze su 16. Grant Thornton condusse un'indagine all’interno di un elevato numero di CdA, e scoprì che le società con almeno una donna nel consiglio di amministrazione hanno risultati significativamente più alti di quelle con soli uomini. Quindi la risposta alla prima domanda è: NO, non ci sono differenze tra uomini e donne in termini di qualità di leadership, e la presenza femminile nei team di comando migliora i risultati. Le donne capaci vanno promosse, perché portano ricchezza di approccio e decisioni migliori. Le aziende, i sistemi HR, i manager devono riconoscere i bias di cui sono vittima, e superarli, guardando ad ogni singola donna non come una categoria oggetto di stereotipi, ma come una professionista, da valutare con obiettività e coerenza di criteri.
Veniamo dunque alla seconda domanda. Come mai alcune donne ce la fanno e altre no? Oltre a fattori di contesto, ci sono forse dei comportamenti inefficaci o disfunzionali che le donne mettono in atto, magari senza rendersene conto, e che giocano a loro sfavore?E forse si tratta di comportamenti che gli uomini adottano meno spesso ?
Esiste un Assessment creato da CDR, composto da 11 items, 11 “comportamenti rischiosi" o "trappole”. Uno studio estensivo li ha esplorati in un gran numero di uomini e donne manager in azienda, arrivando a individuare quelli in cui cadono più spesso gli uomini e quelli in cui cadono più spesso le donne. Li vediamo uno dopo l’altro, con l’invito a ciascuna donna e ciascun uomo che leggerà a: - vedere se li riconosce in sè- chiedere feedback agli altri, per capire se sono dei "blind spots" - farsi aiutare a superarli da un coach, un mentore, degli alleati
N° 1 – il/la falso/a supporterE’ un comportamenti di tipo passivo-aggressivo, una forma di resistenza passiva. Si potrebbe chiamarlo disaccordo segreto. Succede quando si annuisce e intanto si pensa " Che idea del cavolo!” . Se si fa così, in realtà ci si sta trattenendo dal dire la propria idea apertamente, dal fare domande per capire meglio. Un altro modo di esercitare il “falso supporter” è anche dire “Fammici pensare”, invece che rivelare apertamente il proprio dubbio o disaccordo.
N° 2 – il/la Preoccupato/aE’ il comportamento di quando si ha paura di sbagliare o di commettere errori, e perciò si tende ad analizzare eccessivamente i problemi. Quando si fa così, si infonde un senso di pessimismo e sfiducia, e si carica di stress il sistema, fino a paralizzarlo. L’intenzione può essere buona, ma gli effetti, se usato spesso, impattano su umore e capacità d'azione.
N° 3 – il/la Cinico/aE’ quel modo di fare negativo, pessimista, scettico. Siamo cinici ogni volta che distruggiamo un’idea nuova o un’ innovazione. Si può fare usando il sarcasmo o criticando apertamente. E’ un approccio molto scoraggiante per gli altri, e va contrastato allenando curiosità e apertura.
N°4 – Rule-breaker Chi rompe le regole è impulsivo, spericolato, si spinge oltre i limiti.Ciò può essere molto utile, ma se fatto troppo spesso e con troppa aggressività, destabilizza e può mettere a rischio molti equilibri.Occorre lavorare su una consapevolezza del sistema circostante, sul mettersi nei panni altrui, sulla valutazione delle conseguenze, per rompere le regole in modo utile.
N°5 – Il/la PerfezionistaCi sono persone che utilizzano male il proprio tempo, entrando troppo nei dettagli, e subissando di dettagli gli altri. Possono diventare iper controllanti. Vogliono le cose fatte a modo loro. Fanno micro-management. Gli effetti nocivi sono evidenti e molteplici, sull'interessato e su chi lo circonda.
N° 6 – il/la Ego-riferito/aPersone orgogliose di se stesse, fiere, convinte di essere più intelligenti, più veloci, più brillanti di tutti gli altri. Possono essere testarde, invadenti.Occorre obbligarle a chiedere feedback, insegnare loro a mettersi nei panni altrui, ad ascoltare davvero, a vedere e apprezzare il buono negli altri, specie se diversi da loro.
N° 7 – il /la CompiacenteQueste persone tendono ad essere bravi soldati. Sono sempre disponibili, generosi, accondiscendenti, specie col capo. Non vogliono creare conflitto o far dispiacere a nessuno. Sono follower, persone che non si sbilanciano, non osano. E’ davvero important aiutare queste persone a sviluppare autonomia di pensiero e assertività.
N° 8 – L’UmoraleE’ un temperamento irregolare. Perde la calma, si emoziona, si arrabbia, ha una forte volubilità emotiva. L'energia è molta è non è gestita: in genere è una caratteristica che manda in fatica colleghi e collaboratori, perché destabilizza, non dà certezze, crea sfiducia.
N° 9 – Il/la Distaccato/aSono le persone sempre molto tranquille e pacate. Quando la situazione si fa bollente, evitano il conflitto, si chiudono, o si allontanano. Appaiono disinteressate, disingaggiate, come non volessero farsi prendere dalle implicazioni emotive di alcuni momenti, anche quando è invece importante saper affrontare le emozioni forti.
N° 10 – L’EsibizionistaCi sono persone che amano parlare: venditori, allenatori, consulenti, formatori, professori…La maggior parte dei leader sono grandi esibizionisti, perché amano essere al centro della scena. Ma il problema è che parlano troppo. Parlano sempre per primi. Promuovono il loro punto di vista con troppa foga, non lasciando spazio agli altri.
N° 11 – L’Eccentrico/a.Le persone eccentriche tendono ad essere insolite, estrose, strane nel loro pensiero e nei loro comportamenti. Possono dire cose inappropriate o spifferare segreti, pensando che sia divertente o interessante. Possono vestirsi in modi strani, non consoni all’ambiente in cui lavorano. Vengono spesso guardate con diffidenza.
La ricerca di CDR ha individuato alcune differenze statistiche significative tra Manager Uomini e Manager DonneTra le donne la trappola del “Preoccupato” è notevolmente più presente e frequente che tra gli uomini.Gli uomini, d’altro canto, sono troppo spesso "Esibizionisti", e troppo spesso "Rule-Breakers".
Servono cambiamenti drastici, ma prima di proporre soluzioni, occorre esplorare il problema alla radice.
Nancy E Parsons, di CDRassessmentgroup, dice che come prima cosa occorre rispondere a due domande chiave:1. Ci sono differenze di genere in termini di capacità manageriale tra uomini e donne?2. Come mai alcune donne ce la fanno e altre no? Nel 2016 il Peterson Global Institute for International Economic study studiò 22.000 aziende in 91 paesi, scoprendo che le aziende che avevano almeno il 30% di donne in posizioni di senior leadership, registravano una redditività superiore del 15% rispetto alle altre: un’enormità! Uno studio di Zenger e Folkman analizzò gli Assessment 360° di centinaia di manager, e scoprì che le donne erano valutate superiori agli uomini in 12 competenze su 16. Grant Thornton condusse un'indagine all’interno di un elevato numero di CdA, e scoprì che le società con almeno una donna nel consiglio di amministrazione hanno risultati significativamente più alti di quelle con soli uomini. Quindi la risposta alla prima domanda è: NO, non ci sono differenze tra uomini e donne in termini di qualità di leadership, e la presenza femminile nei team di comando migliora i risultati. Le donne capaci vanno promosse, perché portano ricchezza di approccio e decisioni migliori. Le aziende, i sistemi HR, i manager devono riconoscere i bias di cui sono vittima, e superarli, guardando ad ogni singola donna non come una categoria oggetto di stereotipi, ma come una professionista, da valutare con obiettività e coerenza di criteri.
Veniamo dunque alla seconda domanda. Come mai alcune donne ce la fanno e altre no? Oltre a fattori di contesto, ci sono forse dei comportamenti inefficaci o disfunzionali che le donne mettono in atto, magari senza rendersene conto, e che giocano a loro sfavore?E forse si tratta di comportamenti che gli uomini adottano meno spesso ?
Esiste un Assessment creato da CDR, composto da 11 items, 11 “comportamenti rischiosi" o "trappole”. Uno studio estensivo li ha esplorati in un gran numero di uomini e donne manager in azienda, arrivando a individuare quelli in cui cadono più spesso gli uomini e quelli in cui cadono più spesso le donne. Li vediamo uno dopo l’altro, con l’invito a ciascuna donna e ciascun uomo che leggerà a: - vedere se li riconosce in sè- chiedere feedback agli altri, per capire se sono dei "blind spots" - farsi aiutare a superarli da un coach, un mentore, degli alleati
N° 1 – il/la falso/a supporterE’ un comportamenti di tipo passivo-aggressivo, una forma di resistenza passiva. Si potrebbe chiamarlo disaccordo segreto. Succede quando si annuisce e intanto si pensa " Che idea del cavolo!” . Se si fa così, in realtà ci si sta trattenendo dal dire la propria idea apertamente, dal fare domande per capire meglio. Un altro modo di esercitare il “falso supporter” è anche dire “Fammici pensare”, invece che rivelare apertamente il proprio dubbio o disaccordo.
N° 2 – il/la Preoccupato/aE’ il comportamento di quando si ha paura di sbagliare o di commettere errori, e perciò si tende ad analizzare eccessivamente i problemi. Quando si fa così, si infonde un senso di pessimismo e sfiducia, e si carica di stress il sistema, fino a paralizzarlo. L’intenzione può essere buona, ma gli effetti, se usato spesso, impattano su umore e capacità d'azione.
N° 3 – il/la Cinico/aE’ quel modo di fare negativo, pessimista, scettico. Siamo cinici ogni volta che distruggiamo un’idea nuova o un’ innovazione. Si può fare usando il sarcasmo o criticando apertamente. E’ un approccio molto scoraggiante per gli altri, e va contrastato allenando curiosità e apertura.
N°4 – Rule-breaker Chi rompe le regole è impulsivo, spericolato, si spinge oltre i limiti.Ciò può essere molto utile, ma se fatto troppo spesso e con troppa aggressività, destabilizza e può mettere a rischio molti equilibri.Occorre lavorare su una consapevolezza del sistema circostante, sul mettersi nei panni altrui, sulla valutazione delle conseguenze, per rompere le regole in modo utile.
N°5 – Il/la PerfezionistaCi sono persone che utilizzano male il proprio tempo, entrando troppo nei dettagli, e subissando di dettagli gli altri. Possono diventare iper controllanti. Vogliono le cose fatte a modo loro. Fanno micro-management. Gli effetti nocivi sono evidenti e molteplici, sull'interessato e su chi lo circonda.
N° 6 – il/la Ego-riferito/aPersone orgogliose di se stesse, fiere, convinte di essere più intelligenti, più veloci, più brillanti di tutti gli altri. Possono essere testarde, invadenti.Occorre obbligarle a chiedere feedback, insegnare loro a mettersi nei panni altrui, ad ascoltare davvero, a vedere e apprezzare il buono negli altri, specie se diversi da loro.
N° 7 – il /la CompiacenteQueste persone tendono ad essere bravi soldati. Sono sempre disponibili, generosi, accondiscendenti, specie col capo. Non vogliono creare conflitto o far dispiacere a nessuno. Sono follower, persone che non si sbilanciano, non osano. E’ davvero important aiutare queste persone a sviluppare autonomia di pensiero e assertività.
N° 8 – L’UmoraleE’ un temperamento irregolare. Perde la calma, si emoziona, si arrabbia, ha una forte volubilità emotiva. L'energia è molta è non è gestita: in genere è una caratteristica che manda in fatica colleghi e collaboratori, perché destabilizza, non dà certezze, crea sfiducia.
N° 9 – Il/la Distaccato/aSono le persone sempre molto tranquille e pacate. Quando la situazione si fa bollente, evitano il conflitto, si chiudono, o si allontanano. Appaiono disinteressate, disingaggiate, come non volessero farsi prendere dalle implicazioni emotive di alcuni momenti, anche quando è invece importante saper affrontare le emozioni forti.
N° 10 – L’EsibizionistaCi sono persone che amano parlare: venditori, allenatori, consulenti, formatori, professori…La maggior parte dei leader sono grandi esibizionisti, perché amano essere al centro della scena. Ma il problema è che parlano troppo. Parlano sempre per primi. Promuovono il loro punto di vista con troppa foga, non lasciando spazio agli altri.
N° 11 – L’Eccentrico/a.Le persone eccentriche tendono ad essere insolite, estrose, strane nel loro pensiero e nei loro comportamenti. Possono dire cose inappropriate o spifferare segreti, pensando che sia divertente o interessante. Possono vestirsi in modi strani, non consoni all’ambiente in cui lavorano. Vengono spesso guardate con diffidenza.
La ricerca di CDR ha individuato alcune differenze statistiche significative tra Manager Uomini e Manager DonneTra le donne la trappola del “Preoccupato” è notevolmente più presente e frequente che tra gli uomini.Gli uomini, d’altro canto, sono troppo spesso "Esibizionisti", e troppo spesso "Rule-Breakers".
Ciò è molto interessante. Significa che, in caso di pressione, stress, conflitti, difficoltà, insomma quando la temperatura sale, nella maggior parte dei casi le donne manager “entrano in modalità cerebrale”, studiano, analizzano anche troppo, si assicurano di avere tutti gli elementi per difendersi, si chiudono. Ed evitano sia confronti sia conflitti o polemiche.Nelle stesse situazioni, invece, nella maggior parte dei casi, gli uomini manager fanno l’opposto: diventano rumorosi, aggressivi, sopravvalutano le loro possibilità, sostengono con forza le loro opinioni, anche se possono essere sbagliate.Risultato: gli uomini sono più facilmente visti come leader, le donne diventano invisibili. E facendo così, si tolgono dalla corsa.
Non è che gli uomini siano leader migliori, ma possono essere percepiti come tali. Sono visti come coraggiosi sotto pressione, e dunque conquistano quelle promozioni per cui le donne hanno lavorato anche più di loro.Non sto dicendo che ogni donna si comporti così, ma la ricerca rivela che la maggioranza si.Un’altra cosa che le donne fanno abbastanza regolarmente, rispetto agli uomini, è tirarsi indietro se non sanno tutto. Si vede anche nel candidarsi per un ruolo: se una donna ha 7 competenze richieste su 10, non si candida; un uomo si candida anche se ne ha 4 o 5 su 10.
Ma veniamo al gruppo elitario delle donne che ce l’hanno fatta, che sono diventate Executive o CEO. Anche loro sono vittima degli stessi atteggiamenti autolesionisti della media?La risposta è NO, perché le donne CEO sono invece vittima delle trappole tipiche degli uomini: sono molto ego-riferite, esibizioniste, e rule-breaker.
Non è che gli uomini siano leader migliori, ma possono essere percepiti come tali. Sono visti come coraggiosi sotto pressione, e dunque conquistano quelle promozioni per cui le donne hanno lavorato anche più di loro.Non sto dicendo che ogni donna si comporti così, ma la ricerca rivela che la maggioranza si.Un’altra cosa che le donne fanno abbastanza regolarmente, rispetto agli uomini, è tirarsi indietro se non sanno tutto. Si vede anche nel candidarsi per un ruolo: se una donna ha 7 competenze richieste su 10, non si candida; un uomo si candida anche se ne ha 4 o 5 su 10.
Ma veniamo al gruppo elitario delle donne che ce l’hanno fatta, che sono diventate Executive o CEO. Anche loro sono vittima degli stessi atteggiamenti autolesionisti della media?La risposta è NO, perché le donne CEO sono invece vittima delle trappole tipiche degli uomini: sono molto ego-riferite, esibizioniste, e rule-breaker.
E qui si innesta un problema nuovo! Quando certi atteggiamenti sono osservati nelle donne, vengono spesso dileggiati o disprezzati, mentre negli uomini possono essere tollerati e in molti casi anche apprezzati.
Vediamo i "comportamenti rischiosi" o "trappole" uno per uno, per capire come possono essere diversamente percepiti se ad agirli è un uomo o una donna. Falso supporter: in una donna può essere visto come atteggiamento subdolo, mentre negli uomini è dissenso tranquilloPreoccupato: in una donna significa paura, indecisione, mancanza di coraggio, in un uomo è un segno di riflessivitàCinico: in una donna è pessimismo o paranoia, in un uomo è mente investigativaRule Breaker: una donna è incoerente, un uomo è un change agent Perfezionista: una donna è un micromanager, un uomo ha un buon occhio per i dettagliEgo riferito: una donna è egocentrica, un uomo è semplicemente troppo sicuro di séCompiacente: una donna è vista come manipolatrice, seducente o sottomessa, un uomo è solo un buon soldatoUmorale: la donna è instabile, troppo emotiva o " ha le sue cose...": l’uomo è passionale e intensoDistaccato: la donna non è assertiva, l’uomo è riflessivoEsibizionista: la donna è arrogante e invadente, l’uomo si sa vendere bene Eccentrico: la donna è instabile e pazza, l’ uomo è creativoInsomma, non va mai bene!
Gli uomini spesso sono promossi nonostante i loro comportamenti rischiosi, e a volte proprio grazie ad una lettura distorta di essi. Le donne sono trattenute dalle loro stesse trappole, e anche quando ce la fanno, possono usare in modo eccessivo atteggiamenti maschili, e se lo fanno vengono pure criticate.
Cosa fare dunque?Due sono le vie1. Le donne devono chiedere / trovarsi un coach, un mentore, degli alleati per allenare una consapevolezza più profonda e individuare nuove modalità più efficaci. Anche il confronto con colleghi uomini e il supporto di un mentore possono essere molto utili.2. Le aziende devono iniziare a utilizzare dati, criteri di valutazione e promozione oggettivi, e gruppi di decisione misti. Per assumere, promuovere, incaricare di un progetto qualcuno, non è possibile affidarsi a criteri soggettivi, vaghi e variabili, né al giudizio di una persona sola, o di un gruppo troppo omogeneo per caratteristiche, competenze ed esperienze.
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Vediamo i "comportamenti rischiosi" o "trappole" uno per uno, per capire come possono essere diversamente percepiti se ad agirli è un uomo o una donna. Falso supporter: in una donna può essere visto come atteggiamento subdolo, mentre negli uomini è dissenso tranquilloPreoccupato: in una donna significa paura, indecisione, mancanza di coraggio, in un uomo è un segno di riflessivitàCinico: in una donna è pessimismo o paranoia, in un uomo è mente investigativaRule Breaker: una donna è incoerente, un uomo è un change agent Perfezionista: una donna è un micromanager, un uomo ha un buon occhio per i dettagliEgo riferito: una donna è egocentrica, un uomo è semplicemente troppo sicuro di séCompiacente: una donna è vista come manipolatrice, seducente o sottomessa, un uomo è solo un buon soldatoUmorale: la donna è instabile, troppo emotiva o " ha le sue cose...": l’uomo è passionale e intensoDistaccato: la donna non è assertiva, l’uomo è riflessivoEsibizionista: la donna è arrogante e invadente, l’uomo si sa vendere bene Eccentrico: la donna è instabile e pazza, l’ uomo è creativoInsomma, non va mai bene!
Gli uomini spesso sono promossi nonostante i loro comportamenti rischiosi, e a volte proprio grazie ad una lettura distorta di essi. Le donne sono trattenute dalle loro stesse trappole, e anche quando ce la fanno, possono usare in modo eccessivo atteggiamenti maschili, e se lo fanno vengono pure criticate.
Cosa fare dunque?Due sono le vie1. Le donne devono chiedere / trovarsi un coach, un mentore, degli alleati per allenare una consapevolezza più profonda e individuare nuove modalità più efficaci. Anche il confronto con colleghi uomini e il supporto di un mentore possono essere molto utili.2. Le aziende devono iniziare a utilizzare dati, criteri di valutazione e promozione oggettivi, e gruppi di decisione misti. Per assumere, promuovere, incaricare di un progetto qualcuno, non è possibile affidarsi a criteri soggettivi, vaghi e variabili, né al giudizio di una persona sola, o di un gruppo troppo omogeneo per caratteristiche, competenze ed esperienze.
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