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McKinsey & Company ha aiutato tante aziende nel mondo ad implementare strategie di cambiamento strategico e organizzativo, e nel farlo si è resa conto di quali siano i fattori chiave e soprattutto le barriere. Le statistiche sui cambiamenti aziendali dicono che meno del 10% arrivano veramente in fondo con successo, e la ragione è duplice:
I 4 fattori chiave della famosa Influence Matrix di McKinsey possono essere usati come framework attraverso cui affrontare qualunque cambio di abitudine, piccolo o grande. Possiamo applicare la matrice a noi stessi, e dobbiamo utilizzarla quando vogliamo ottenere cambiamenti dagli altri, singoli, team, organizzazioni intere.
1. Il Cambiamento deve essere chiaro, e avere un senso, per ciascunoSe chiedo a qualcuno di cambiare, devo spiegare con chiarezza cosa sto cercando di fare e come si traduce nei comportamenti quotidiani: la vaghezza è deleteria.E poi devo spiegare perchè. Se mi chiedono di cambiare devo comprendere e sposare le ragioni, i benefici, gli impatti, per l'organizzazione, per il mio team, per me.
Ognuno deve comprendere chiaramente la direzione, la visione, il significato del viaggio. E ognuno deve sposarlo, nei suoi significati e implicazioni, dal più ampio al più particolare.
Il lavoro più importante di un leader è questo: spiegare il senso generale, e poi aiutare ogni team e ogni persona a trovarlo per se stesso, a declinarlo nella propria realtà, a sentirne anche emotivamente il valore.Noi umani non cambiamo perchè capiamo le cose, sennò tutti noi avremmo un'alimentazione impeccabile e praticheremmo regolare attività fisica.Noi umani cambiamo perchè si accende un'emozione che ci spinge: desiderio, curiosità, speranza, timore, orgoglio, quello che sia... Un leader efficace accende quell'emozione e aiuta gli altri a provarla.
E attenzione: è un lavoro che dura nel tempo. Non pensate mai di avere spiegato abbastanza! Averlo detto una volta di sicuro non basta. Averlo scritto da qualche parte men che meno, anche se viene stampato su cartelloni che decorano le pareti.
Il senso del cambiamento va raccontato, discusso, ri-raccontato, ri-discusso, perchè mentre si procede sulla strada, nascono dubbi, si dimenticano cose, emergono problemi imprevisti.
2. Il Cambiamento può essere anche capito e gradito, ma servono le capacità per realizzarloDopo che mi hanno spiegato il motivo di un cambiamento, e che ho capito e sposato le ragioni, il mio lavoro di cambiamento inizia nella pratica quotidiana.E potrei non essere capace. Potrebbero mancarmi competenze tecniche, capacità personali, conoscenze, relazioni, e potrei non sapere come acquisirle.Potrei faticare a costruire un nuovo equilibrio nella gestione del mio tempo.Potrei avere timore di non riuscire, di apparire impacciato e inefficace.Potrei temere di perdere status, autonomia, relazioni, sicurezza.
Il team leader ha il compito di esplorare singolarmente queste fatiche, e di attivare meccanismi di apprendimento e sviluppo delle persone.
Potrebbe a volte servire innestare figure nuove, che ispirino e trascinino i colleghi.
3. L'esempio del leader è la base di tuttoConosciamo il detto "Walk the Talk"Chi mi chiede di cambiare DEVE essere un esempio per me.
I suoi comportamenti devono riflettere i cambiamenti che chiede a me
Un modo bellissimo di dare l'esempio è anche condividere le fatiche: cambiare crea confusione e fatica in tutti, e ammettere i propri errori e le proprie fatiche come leader ci rende più umani.Chiedere feedback è un altro modo bellissimo e utilissimo di dare l'esempio.
Più in generale, quello che deve venire dal leader è un esempio di fiducia e positività, oltre che coerenza.
Ogni lamentela, sbuffo, negatività gioca contro il cambiamento.Le persone guardano i leader per capire che anche loro ce la possono fare, e vedere comportamenti disfattisti o negativi certo non aiuta.
4. I sistemi di implementazione - gratificazione - sanzione devono adeguarsi subitoNel momento in cui un'organizzazione dichiara di voler cambiare, i suoi processi e i suoi sistemi di valutazione delle prestazioni devono adeguarsi subito.Se dichiariamo, per esempio, che l'innovazione è il nostro nuovo valore chiave, allora nelle agende ci deve essere tempo dedicato ad apprendere e generare idee, non solo tempo per affrontare le emergenze; le nuove proposte vanno ricercate e premiate, non messe da parte; nelle riunioni tutti i pareri vanno cercati e ascoltati; le persone che resistono devono ricevere feedback correttivi e quelle che si attivano devono ricevere feedback apprezzativi e riconoscimenti. ....e così via, fino alle abitudini più piccole.
Se dichiariamo che l'innovazione è il nostro nuovo valore chiave, allora il performance management non può premiare solo i risultati economici, deve premiare anche il modo in cui si costruisce il futuro.
Se dichiariamo che il teamwork è il nostro valore chiave, allora non possiamo premiare e riconoscere solo le prestazioni individuali.
Cose così, cose ovvie, che però spesso sfuggono, forse perchè sono legate a meccanismi troppo profondi e consolidati, forse perchè i nostri bias ci impediscono anche di vederli. Ma solo lì, e sono il 4° fattore che può far riuscire o fallire un cambiamento.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #cambiamento #cambiamentopersonale #celebration #nuoveabitudini #narrativapersonale #why
- per gli umani è difficile cambiare, neurobiologicamente
- i fattori in gioco sono molti, vanno curati tutti, e per molto tempo
I 4 fattori chiave della famosa Influence Matrix di McKinsey possono essere usati come framework attraverso cui affrontare qualunque cambio di abitudine, piccolo o grande. Possiamo applicare la matrice a noi stessi, e dobbiamo utilizzarla quando vogliamo ottenere cambiamenti dagli altri, singoli, team, organizzazioni intere.
1. Il Cambiamento deve essere chiaro, e avere un senso, per ciascunoSe chiedo a qualcuno di cambiare, devo spiegare con chiarezza cosa sto cercando di fare e come si traduce nei comportamenti quotidiani: la vaghezza è deleteria.E poi devo spiegare perchè. Se mi chiedono di cambiare devo comprendere e sposare le ragioni, i benefici, gli impatti, per l'organizzazione, per il mio team, per me.
Ognuno deve comprendere chiaramente la direzione, la visione, il significato del viaggio. E ognuno deve sposarlo, nei suoi significati e implicazioni, dal più ampio al più particolare.
Il lavoro più importante di un leader è questo: spiegare il senso generale, e poi aiutare ogni team e ogni persona a trovarlo per se stesso, a declinarlo nella propria realtà, a sentirne anche emotivamente il valore.Noi umani non cambiamo perchè capiamo le cose, sennò tutti noi avremmo un'alimentazione impeccabile e praticheremmo regolare attività fisica.Noi umani cambiamo perchè si accende un'emozione che ci spinge: desiderio, curiosità, speranza, timore, orgoglio, quello che sia... Un leader efficace accende quell'emozione e aiuta gli altri a provarla.
E attenzione: è un lavoro che dura nel tempo. Non pensate mai di avere spiegato abbastanza! Averlo detto una volta di sicuro non basta. Averlo scritto da qualche parte men che meno, anche se viene stampato su cartelloni che decorano le pareti.
Il senso del cambiamento va raccontato, discusso, ri-raccontato, ri-discusso, perchè mentre si procede sulla strada, nascono dubbi, si dimenticano cose, emergono problemi imprevisti.
2. Il Cambiamento può essere anche capito e gradito, ma servono le capacità per realizzarloDopo che mi hanno spiegato il motivo di un cambiamento, e che ho capito e sposato le ragioni, il mio lavoro di cambiamento inizia nella pratica quotidiana.E potrei non essere capace. Potrebbero mancarmi competenze tecniche, capacità personali, conoscenze, relazioni, e potrei non sapere come acquisirle.Potrei faticare a costruire un nuovo equilibrio nella gestione del mio tempo.Potrei avere timore di non riuscire, di apparire impacciato e inefficace.Potrei temere di perdere status, autonomia, relazioni, sicurezza.
Il team leader ha il compito di esplorare singolarmente queste fatiche, e di attivare meccanismi di apprendimento e sviluppo delle persone.
Potrebbe a volte servire innestare figure nuove, che ispirino e trascinino i colleghi.
3. L'esempio del leader è la base di tuttoConosciamo il detto "Walk the Talk"Chi mi chiede di cambiare DEVE essere un esempio per me.
I suoi comportamenti devono riflettere i cambiamenti che chiede a me
Un modo bellissimo di dare l'esempio è anche condividere le fatiche: cambiare crea confusione e fatica in tutti, e ammettere i propri errori e le proprie fatiche come leader ci rende più umani.Chiedere feedback è un altro modo bellissimo e utilissimo di dare l'esempio.
Più in generale, quello che deve venire dal leader è un esempio di fiducia e positività, oltre che coerenza.
Ogni lamentela, sbuffo, negatività gioca contro il cambiamento.Le persone guardano i leader per capire che anche loro ce la possono fare, e vedere comportamenti disfattisti o negativi certo non aiuta.
4. I sistemi di implementazione - gratificazione - sanzione devono adeguarsi subitoNel momento in cui un'organizzazione dichiara di voler cambiare, i suoi processi e i suoi sistemi di valutazione delle prestazioni devono adeguarsi subito.Se dichiariamo, per esempio, che l'innovazione è il nostro nuovo valore chiave, allora nelle agende ci deve essere tempo dedicato ad apprendere e generare idee, non solo tempo per affrontare le emergenze; le nuove proposte vanno ricercate e premiate, non messe da parte; nelle riunioni tutti i pareri vanno cercati e ascoltati; le persone che resistono devono ricevere feedback correttivi e quelle che si attivano devono ricevere feedback apprezzativi e riconoscimenti. ....e così via, fino alle abitudini più piccole.
Se dichiariamo che l'innovazione è il nostro nuovo valore chiave, allora il performance management non può premiare solo i risultati economici, deve premiare anche il modo in cui si costruisce il futuro.
Se dichiariamo che il teamwork è il nostro valore chiave, allora non possiamo premiare e riconoscere solo le prestazioni individuali.
Cose così, cose ovvie, che però spesso sfuggono, forse perchè sono legate a meccanismi troppo profondi e consolidati, forse perchè i nostri bias ci impediscono anche di vederli. Ma solo lì, e sono il 4° fattore che può far riuscire o fallire un cambiamento.
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