COME GUIDARE CHI NE SA PIU' DI TE
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La leadership storicamente è stata considerata una funzione top-down: i leader erano maestri nel loro mestiere, e col tempo infondevano la loro conoscenza ai giovani desiderosi di imparare. Oggi però abbiamo molti collaboratori più esperti dei loro capi: vengono definiti knowledge workers, e sono i lavoratori che sanno di più dei loro capi sui contenuti specifici del lavoro.
Come fai ad aiutare i membri del tuo team, o del tuo gruppo di lavoro, a raggiungere gli obiettivi, se tu in primis non sei esperto su ciò che c'è da fare?E' una bella sfida, eppure è quello che "naturalmente" i leader oggi (e ancor di più nel futuro) devono imparare a fare.
Marshall Goldsmith ci parla del famoso ex CEO Global di Ford, Alan Mulally, che guadagnò una certa notorietà negli anni 2000 per la sua capacità di fare leva, con creatività e flessibilità, sulle capacità del suo team, riuscendo a portare l'azienda (che era in difficoltà importanti) ad un vero e proprio turnaround .
La chiave è essere un leader facilitatore, invece che un leader capo.La transizione da leader capo a leader facilitatore è il risultato della capacità del leader di creare un ambiente aperto e trasparente, che incoraggia i membri del team a sperimentare ed esprimersi senza paura o vergogna, un ambiente in cui tutti sono aperti ad aiutare e a chiedere aiuto, ad ogni livello della gerarchia.
Chiaramente questa trasparenza e questa "vulnerabilità" sono molto più facili da immaginare che da realizzare, perchè ognuno nel team e nel sistema ha le sue convinzioni e paure, e perchè ci sono vecchi retaggi da combattere o abitudini da cambiare.Quando Mulally diventò CEO di Ford nel 2006 c'erano un po' di "opportunità" che lo aspettavano: Ford aveva appena chiuso l'anno con la più grande perdita nella sua storia centenaria; il valore dell'azione era un dollaro; i dipendenti, e in particolare i dirigenti, erano paralizzati dalla paura.
La prima cosa che Mulally fece fu formare un leadership team coeso, riunito intorno a una visione motivante, una strategia chiara e un processo fluido e snello.Convocava un meeting settimanale con i 16 membri del suo leadership team, tutti molto senior e alcuni più vecchi di lui, e durante quel meeting chiedeva a ciascuno di loro due cose:1 porta un piano per implementare la strategia 2 fai il punto sul tuo progresso rispetto al piano, usando le seguenti guidelines:
- "verde", siamo in linea col piano
- "giallo", non ci siamo ancora ma la direzione è quella giusta
- "rosso": stiamo bucando il piano e non sono sicuro se ce la faremo a raggiungerlo.
Durante il primo meeting ciascuno dei 16 team member dichiaro “verde”, anche se la società aveva appena registrato una perdita di 17 miliardi di dollari!Alan, perplesso, empatico e paziente, incoraggiò il suo team: "Ok, ricominciamo da capo !", disse. Dopo una lunga esitazione, e nel silenzio e imbarazzo generale, Mark Fields, direttore vendite (che tempo dopo sarebbe diventato CEO di Ford) prese la parola e disse finalmente : "rosso". Proseguì descrivendo in modo aperto e trasparente un problema di "mancanza di motivazione" nelle sue persone, e dicendo che non aveva nessuna idea di come fare a risolverlo.
In risposta alle parole di Mark, Alan si alzò in piedi e si congratulo con Mark per aver avuto il coraggio di ammettere apertamente che aveva un problema, e ancor di più di ammettere che non aveva alcuna idea di come risolverlo, e di chiedere aiuto. E aggiunse: "Mark, io non ho la risposta al tuo problema, ma sono sicuro al 1000% che abbiamo migliaia di persone molto valide in azienda che ci aiuteranno a risolverlo, se chiediamo loro aiuto e le coinvolgiamo, a partire dai membri di questo team.”
Cosa successe a quel punto?Il team rivolse la sua attenzione al problema di Mark, identificarono velocemente una serie di persone che avevano l'esperienza e la capacità di aiutare, e nel giro di pochi minuti si era messo in moto un movimento che andava in una direzione positiva. Mulally tuttora racconta che quello fu uno dei momenti più importanti per il turnaround di Ford, perchè era l'inizio di un cambio di mentalità.Quello che seguì fu una serie di decisioni importanti, dure ed efficaci, che portarono ad una leggendaria trasformazione dell'azienda. Alan andò in pensione nel 2013 e quell'anno Ford guadagnò 7,2 miliardi di dollari , che si tradussero in un bonus di profit sharing record per ciascun dipendente di 9000$
La maggior parte di noi fa fatica a esplicitare le proprie difficoltà in un consesso pubblico, specialmente di fronte al proprio capo e ai propri pari. Questo probabilmente origina dalla nostra storia personale in famiglia e a scuola, e da quello che abbiamo sperimentato con i nostri capi, che dicevano cose tipo " non venire da me con un problema, vieni da me con una soluzione" . Ora, al di là dell'intenzione positiva di quella frase che tutti ci siamo sentiti dire (vuole stimolare iniziativa e presa di responsabilità) il rischio di quell'approccio è che la gente, specialmente se esperta e molto senior, abbia paura di dire "che ha un problema" e ancor di più di dire che "non ce l'ha una soluzione" . Un leader efficace vuole che le sue persone tirino fuori le difficoltà, non che le nascondano sotto il tappeto, e che si sentano supportate nel cercare insieme una soluzione. Quando Mark Fields disse "rosso", Alan rispose dicendo "va bene", e diede un rinforzo positivo che incoraggiò il dire la verità e alimentò la fiducia.
Fate attenzione a dare suggerimenti !La cosa ancora più importante che accadde quel giorno fu che Mulally stesso disse che non aveva in tasca la chiave per tirarli fuori dal "guano", non aveva nessuna bacchetta magica: la chiave l'avrebbero costruita insieme.Un altro leader avrebbe potuto dare consigli o direttive sulla base della sua esperienza precedente, anche se non perfettamente inerente, per mostrarsi "esperto".Un altro leader avrebbe potuto sentire il bisogno di mostrarsi forte, per proteggere la sua immagine e anche per proteggere i suoi collaboratori in ambasce, un po' come un papà. Alan invece diede lui stesso l'esempio dell'onestà e trasparenza che chiedeva ai suoi.
Guidare un knowledge worker significa riconoscere che lui/lei ne sa più di te, e buttargli la palla, supportandolo e aiutandolo a spingersi oltre. Riconoscere questa realtà è fondamentale per riuscire a motivarlo/a, averlo/a a bordo e avere il meglio che può dare. È difficile se non impossibile per un leader dare suggerimenti, se quanto accade non è esattamente qualcosa che ha già conosciuto.
E se anche conoscesse perfettamente cosa fare, dare il suo suggerimento è controproducente, se il suo desiderio e la sua necessità è di attivare motivazione, creatività, coraggio e presa di responsabilità nelle sue persone.
Che cosa sarebbe successo se dopo che Mark aveva detto "rosso" Alan avesse cominciato a rispondere dicendo “hai provato questo? hai provato quello?
Molto probabilmente Mark e gli altri avrebbero iniziato a dire “buona idea!" , e poi si sarebbe passati all'implementazione di quella idea .Ma questo avrebbe potuto creare problemi per due ordini di ragioni:-poteva essere un suggerimento non ottimale, da parte di un capo che non aveva vera conoscenza della situazione-ci sarebbe stata una limitata convinzione e presa di responsabilità nell'andare in quella direzione: è l'idea del Capo, lo facciamo perchè l'ha detto lui.Alan invece rese chiaro che non sarebbe stato lui l'origine della soluzione.Potrebbe sembrare strano ma questo più di tutto fu una chiamata ad un'azione collaborativa, un modo per coinvolgere attivamente tutti.
Questa è la ragione per cui un leader non deve MAI parlare per primo, e portare la sua idea.Per farlo però deve cambiare l'idea che ha dell'essere un leader: un leader non è quello che ha tutte le soluzioni, o quello che mostra agli altri quanto è bravo, ma è quello che tira fuori le idee migliori, che fa osare le sue persone, che fa emergere il meglio, anche spingendosi in territori nuovi. Soprattutto spingendoci in territori nuovi, perchè problemi nuovi non avranno risposte vecchie.
La leadership è una dinamica multidirezionale
Una qualità enorme dei grandi leader è riconoscere che la leadership è un concetto diffuso, non infuso dal cielo.
Le buone idee possono arrivare da tanti posti: basta incoraggiare le persone a parlare e scambiare, anche e soprattutto nelle situazioni difficili.Se i problemi di Ford fossero stati chiari, molto probabilmente sarebbero già stati risolti. Invece Ford era di fronte a sfide monumentali e complesse, e Mulally decise di chiamare a raccolta la saggezza collettiva delle migliaia di persone intelligenti di Ford per risolvere quelle sfide.Ecco cosa significa essere un leader facilitatore, invece che un leader capo.Il suo mantra divenne “venite dal team con dei problemi così il team vi può aiutare a trovare una soluzione”.
Lasciare l'Ego fuori dalla portaFondamentalmente guidare dei collaboratori esperti richiede che il leader si privi del suo ego e si focalizzi sulla realizzazione piena delle sue persone.Per citare Peter Drucker “La nostra missione come leader è di aiutare gli altri a fare la differenza, NON di dimostrare quanto siamo bravi!”.Per molti di noi questo cambio di paradigma è molto tosto da accettare, e poi da realizzare.
Ma credo oramai sia il contesto a metterci di fronte a questa "verità", ogni giorno, e lasciar andare la corazza è la sola via che abbiamo.
www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching#coaching #leadership #leadershipstyle #motivation #problemsolving #engagement #empowerment
Come fai ad aiutare i membri del tuo team, o del tuo gruppo di lavoro, a raggiungere gli obiettivi, se tu in primis non sei esperto su ciò che c'è da fare?E' una bella sfida, eppure è quello che "naturalmente" i leader oggi (e ancor di più nel futuro) devono imparare a fare.
Marshall Goldsmith ci parla del famoso ex CEO Global di Ford, Alan Mulally, che guadagnò una certa notorietà negli anni 2000 per la sua capacità di fare leva, con creatività e flessibilità, sulle capacità del suo team, riuscendo a portare l'azienda (che era in difficoltà importanti) ad un vero e proprio turnaround .
La chiave è essere un leader facilitatore, invece che un leader capo.La transizione da leader capo a leader facilitatore è il risultato della capacità del leader di creare un ambiente aperto e trasparente, che incoraggia i membri del team a sperimentare ed esprimersi senza paura o vergogna, un ambiente in cui tutti sono aperti ad aiutare e a chiedere aiuto, ad ogni livello della gerarchia.
Chiaramente questa trasparenza e questa "vulnerabilità" sono molto più facili da immaginare che da realizzare, perchè ognuno nel team e nel sistema ha le sue convinzioni e paure, e perchè ci sono vecchi retaggi da combattere o abitudini da cambiare.Quando Mulally diventò CEO di Ford nel 2006 c'erano un po' di "opportunità" che lo aspettavano: Ford aveva appena chiuso l'anno con la più grande perdita nella sua storia centenaria; il valore dell'azione era un dollaro; i dipendenti, e in particolare i dirigenti, erano paralizzati dalla paura.
La prima cosa che Mulally fece fu formare un leadership team coeso, riunito intorno a una visione motivante, una strategia chiara e un processo fluido e snello.Convocava un meeting settimanale con i 16 membri del suo leadership team, tutti molto senior e alcuni più vecchi di lui, e durante quel meeting chiedeva a ciascuno di loro due cose:1 porta un piano per implementare la strategia 2 fai il punto sul tuo progresso rispetto al piano, usando le seguenti guidelines:
- "verde", siamo in linea col piano
- "giallo", non ci siamo ancora ma la direzione è quella giusta
- "rosso": stiamo bucando il piano e non sono sicuro se ce la faremo a raggiungerlo.
Durante il primo meeting ciascuno dei 16 team member dichiaro “verde”, anche se la società aveva appena registrato una perdita di 17 miliardi di dollari!Alan, perplesso, empatico e paziente, incoraggiò il suo team: "Ok, ricominciamo da capo !", disse. Dopo una lunga esitazione, e nel silenzio e imbarazzo generale, Mark Fields, direttore vendite (che tempo dopo sarebbe diventato CEO di Ford) prese la parola e disse finalmente : "rosso". Proseguì descrivendo in modo aperto e trasparente un problema di "mancanza di motivazione" nelle sue persone, e dicendo che non aveva nessuna idea di come fare a risolverlo.
In risposta alle parole di Mark, Alan si alzò in piedi e si congratulo con Mark per aver avuto il coraggio di ammettere apertamente che aveva un problema, e ancor di più di ammettere che non aveva alcuna idea di come risolverlo, e di chiedere aiuto. E aggiunse: "Mark, io non ho la risposta al tuo problema, ma sono sicuro al 1000% che abbiamo migliaia di persone molto valide in azienda che ci aiuteranno a risolverlo, se chiediamo loro aiuto e le coinvolgiamo, a partire dai membri di questo team.”
Cosa successe a quel punto?Il team rivolse la sua attenzione al problema di Mark, identificarono velocemente una serie di persone che avevano l'esperienza e la capacità di aiutare, e nel giro di pochi minuti si era messo in moto un movimento che andava in una direzione positiva. Mulally tuttora racconta che quello fu uno dei momenti più importanti per il turnaround di Ford, perchè era l'inizio di un cambio di mentalità.Quello che seguì fu una serie di decisioni importanti, dure ed efficaci, che portarono ad una leggendaria trasformazione dell'azienda. Alan andò in pensione nel 2013 e quell'anno Ford guadagnò 7,2 miliardi di dollari , che si tradussero in un bonus di profit sharing record per ciascun dipendente di 9000$
La maggior parte di noi fa fatica a esplicitare le proprie difficoltà in un consesso pubblico, specialmente di fronte al proprio capo e ai propri pari. Questo probabilmente origina dalla nostra storia personale in famiglia e a scuola, e da quello che abbiamo sperimentato con i nostri capi, che dicevano cose tipo " non venire da me con un problema, vieni da me con una soluzione" . Ora, al di là dell'intenzione positiva di quella frase che tutti ci siamo sentiti dire (vuole stimolare iniziativa e presa di responsabilità) il rischio di quell'approccio è che la gente, specialmente se esperta e molto senior, abbia paura di dire "che ha un problema" e ancor di più di dire che "non ce l'ha una soluzione" . Un leader efficace vuole che le sue persone tirino fuori le difficoltà, non che le nascondano sotto il tappeto, e che si sentano supportate nel cercare insieme una soluzione. Quando Mark Fields disse "rosso", Alan rispose dicendo "va bene", e diede un rinforzo positivo che incoraggiò il dire la verità e alimentò la fiducia.
Fate attenzione a dare suggerimenti !La cosa ancora più importante che accadde quel giorno fu che Mulally stesso disse che non aveva in tasca la chiave per tirarli fuori dal "guano", non aveva nessuna bacchetta magica: la chiave l'avrebbero costruita insieme.Un altro leader avrebbe potuto dare consigli o direttive sulla base della sua esperienza precedente, anche se non perfettamente inerente, per mostrarsi "esperto".Un altro leader avrebbe potuto sentire il bisogno di mostrarsi forte, per proteggere la sua immagine e anche per proteggere i suoi collaboratori in ambasce, un po' come un papà. Alan invece diede lui stesso l'esempio dell'onestà e trasparenza che chiedeva ai suoi.
Guidare un knowledge worker significa riconoscere che lui/lei ne sa più di te, e buttargli la palla, supportandolo e aiutandolo a spingersi oltre. Riconoscere questa realtà è fondamentale per riuscire a motivarlo/a, averlo/a a bordo e avere il meglio che può dare. È difficile se non impossibile per un leader dare suggerimenti, se quanto accade non è esattamente qualcosa che ha già conosciuto.
E se anche conoscesse perfettamente cosa fare, dare il suo suggerimento è controproducente, se il suo desiderio e la sua necessità è di attivare motivazione, creatività, coraggio e presa di responsabilità nelle sue persone.
Che cosa sarebbe successo se dopo che Mark aveva detto "rosso" Alan avesse cominciato a rispondere dicendo “hai provato questo? hai provato quello?
Molto probabilmente Mark e gli altri avrebbero iniziato a dire “buona idea!" , e poi si sarebbe passati all'implementazione di quella idea .Ma questo avrebbe potuto creare problemi per due ordini di ragioni:-poteva essere un suggerimento non ottimale, da parte di un capo che non aveva vera conoscenza della situazione-ci sarebbe stata una limitata convinzione e presa di responsabilità nell'andare in quella direzione: è l'idea del Capo, lo facciamo perchè l'ha detto lui.Alan invece rese chiaro che non sarebbe stato lui l'origine della soluzione.Potrebbe sembrare strano ma questo più di tutto fu una chiamata ad un'azione collaborativa, un modo per coinvolgere attivamente tutti.
Questa è la ragione per cui un leader non deve MAI parlare per primo, e portare la sua idea.Per farlo però deve cambiare l'idea che ha dell'essere un leader: un leader non è quello che ha tutte le soluzioni, o quello che mostra agli altri quanto è bravo, ma è quello che tira fuori le idee migliori, che fa osare le sue persone, che fa emergere il meglio, anche spingendosi in territori nuovi. Soprattutto spingendoci in territori nuovi, perchè problemi nuovi non avranno risposte vecchie.
La leadership è una dinamica multidirezionale
Una qualità enorme dei grandi leader è riconoscere che la leadership è un concetto diffuso, non infuso dal cielo.
Le buone idee possono arrivare da tanti posti: basta incoraggiare le persone a parlare e scambiare, anche e soprattutto nelle situazioni difficili.Se i problemi di Ford fossero stati chiari, molto probabilmente sarebbero già stati risolti. Invece Ford era di fronte a sfide monumentali e complesse, e Mulally decise di chiamare a raccolta la saggezza collettiva delle migliaia di persone intelligenti di Ford per risolvere quelle sfide.Ecco cosa significa essere un leader facilitatore, invece che un leader capo.Il suo mantra divenne “venite dal team con dei problemi così il team vi può aiutare a trovare una soluzione”.
Lasciare l'Ego fuori dalla portaFondamentalmente guidare dei collaboratori esperti richiede che il leader si privi del suo ego e si focalizzi sulla realizzazione piena delle sue persone.Per citare Peter Drucker “La nostra missione come leader è di aiutare gli altri a fare la differenza, NON di dimostrare quanto siamo bravi!”.Per molti di noi questo cambio di paradigma è molto tosto da accettare, e poi da realizzare.
Ma credo oramai sia il contesto a metterci di fronte a questa "verità", ogni giorno, e lasciar andare la corazza è la sola via che abbiamo.
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