Creare una cultura di apprendimento continuo

Nell’attuale era di crisi e sconvolgimenti perpetui, le organizzazioni per rimanere competitive devono essere in grado di immaginare e attuare strategie sempre nuove, affinando una capacità di analisi e decisione molto più articolata e veloce che in passato, e riducendo il rischio di visioni parziali, bias, preconcetti, abitudini, pregiudizi.

Le organizzazioni con culture che supportano a tutti i livelli l’apprendimento continuo sono quelle che meglio riescono a far fronte a quest’epoca, perchè tutti, non solo i leader nominati, devono essere capaci di esplorare, valutare, obiettare, scegliere.

Come può un’ organizzazione creare una cultura che metta l’apprendimento al primo posto, in modo pratico, concreto e diffuso? Si tratta di implementare nei comportamenti quotidiani l’acquisizione e la condivisione di competenze, conoscenze, posizioni diverse e nuove.
Il Center for Creative Leadership , grazie alle sue esperienze e ricerche all’interno di centinaia di organizzazioni aziendali, elenca 3 componenti fondamentali della Continuous Learning Culture:
1. Creare un contesto dominato dalla Psychological Safety a tutti i livelli
2. Incoraggiare lo scambio (richieste e offerta) di feedback a tutti i livelli
3. Assumere e far crescere persone che imparino in modo agile ed entusiasta, rendendo l’apprendimento continuo una priorità aziendale, nella pratica quotidiana, non un “nice to have”.

Mi concentro sul punto 3.
Le ricerche condotte dal CCL dimostrano da tempo che i leader di maggior successo e con le carriere più lunghe hanno come caratteristica chiave l’agilità e voracità nell’apprendimento: imparano dall’esperienza, mettono in discussione le proprie e altrui prospettive, sono curiosi, cercano esperienze e opportunità di conoscenza nuove. Il CCL sintetizza questo concetto nella frase “I grandi leader sono grandi studenti”.

Assumendo persone è indispensabile – e non più rimandabile – lo scegliere – in primis e al di sopra di ogni altra cosa – persone curiose, bramose e veloci nell’ apprendimento. I colloqui devono vertere sul chiedere ai candidati cosa studiano e approfondiscono, come hanno affrontato situazioni difficili in passato, cosa hanno imparato dagli errori, come si preparano alle sfide.

E alle persone che sono già in azienda serve far sentire che c’è un salto di approccio necessario e non rinviabile, verso il continuous learning. Ecco alcune modalità pratiche:

• Offrire ampie opportunità di apprendimento sul posto di lavoro a tutti, non solo agli high potential, in tutte le forme che il blended learning ormai consente, anche a costi contenuti, attraverso l’accesso a piattaforme di e-learning internazionale, da Coursera a Ted, dai corsi delle principali università internazionali
  
• Creare eventi di apprendimento collettivo cadenzati, regolari, a cui tutti i leader partecipino e in cui intervengano anche come relatori
  
• Dare continuità a questi eventi di apprendimento attraverso forum, Q&A via chat o in streaming
  
• Organizzare pranzi formativi, in cui persone che hanno un ruolo pivotale nell’organizzazione raccontino cosa hanno imparato di recente che ha guidato riflessioni e decisioni
  
• Creare un’abitudine di Mentoring e di Reverse Mentoring, in cui sono i più giovani a fare mentoring a colleghi più anziani o più senior: non conta l’età, conta la conoscenza di temi diversi
  
• Creare momenti regolari di revisioni post-project, dove le persone team si dedicano alla condivisione di ciò che si è imparato da un progetto o da un’esperienza, anche attraverso gli errori.
  
• Creare comunità di apprendimento e dibattito, in cui le persone possano condividere la conoscenza, le best practices, e attivare confronti su nuove pratiche, process, prodotti.
  
• Rendere il tempo dedicato all’apprendimento e la condivisione della conoscenza, specialmente se trasversale, un key item del processo di valutazione annuale. Creare sistemi di valutazione e premialità che valorizzino chi impara e condivide con gli altri la conoscenza, e la traduce con gli altri in idee di processi, prodotti, business

Costruire una cultura dell’apprendimento continuo, come vedete, nasce da un assunto fondamentale: proprio perchè la conoscenza è potere, non la vogliamo più circoscrivere solo ad una élite che avrà la facoltà di decidere, ma abbiamo bisogno di democratizzarla, diffonderla, farle permeare il lavoro quotidiano, così che tutti e ciascuno si sentano responsabilizzati individualmente ad imparare, confrontarsi, pensare, proporre.

E niente di quello che è proposto dal CCL deve essere pensato, proposto organizzato solo da HR o da Comunicazione Interna: va pensato e organizzato da ogni funzione aziendale, da ogni individuo, perchè se non è così, non è Cultura.