Come si diventa ceo piu velocemente

Secondo uno studio chiamato The CEO genome , condotto su oltre 17000 C-suite executives, le persone che sono state capaci di arrivare alla posizione di CEO più velocemente (25 anni dopo l’inizio della carriera) hanno rivelato dei tratti in comune.

E ciò che li accomuna non è che hanno fatto un MBA, o che hanno fatto scelte di regolarità.

Il 97% degli sprinters hanno preso almeno una decisione molto rischiosa nel corso della loro carriera. Il 50% ne hanno prese almeno 2.

Queste scelte coraggiose, oltre a essere segno di adattabilità e resilienza, hanno ulteriormente costruito capacità decisionale, affidabilità, adattabilità e resilienza.

Al punto che anche quelli che hanno osato salire su queste “catapulte” senza voler diventare CEO, lo sono poi diventati.

Ecco le “regole base”, che si sono dimostrate valide per molti, e possono essere considerate forse ancora più importanti e utili se si è in una posizione svantaggiata, per esempio se si è una donna o una minoranza etnica: l’effetto che produrranno sarà ancora più vistoso.

La linearità non esiste
Il percorso non è mai in linea retta di crescita costante.
Il 60% di chi ce l’ha fatta velocemente ha preso un ruolo più piccolo a un certo punto della carriera: una nuova azienda più piccola, una piccola divisione nella propria azienda, qualcosa da costruire.
Ad molti fa paura l’idea di avere zero persone, zero fatturato, altissima incertezza: è probabile che vengano superati da chi non vive questa stessa paura.

I grossi salti
Il 30% degli sprinters hanno fatto un salto nel corso dei primi 10 anni di lavoro, nel senso che hanno detto SI a posizioni per cui non si sentivano e non erano pronti. E’ evidentemente raro, però, che queste occasioni ti cadano in grembo se non sei tu a crearne le premesse.
Ecco perchè occorre entrare dentro progetti importanti, che toccano aspetti diversi del business; chiedere di avere più responsabilità; dire si ai team multifunzione.

I “gran casini”
Un terzo degli sprinters guidarono il loro team a portare fuori dal guano un prodotto, un progetto, una divisione.
Le situazioni di crisi richiedono grandi capacità di leadership, presa di rischi, coinvolgimento delle persone. E richiedono grande apertura e curiosità, ricerca di diversi modi di fare le cose