Collaborare semplicemente, in un mondo complesso

Yves Morieux, che ha lavorato in oltre 500 aziende diverse come consulente del BCG, ci presenta due enigmi, su cui si arrovellano tutti i leader del mondo:
1) Perché la produttività, nonostante tutti i progressi tecnologici (computer, IT, comunicazione, telecomunicazione, internet..) è così insoddisfacente?
2) Perché il commitment è così basso? Perché le persone si sentono tristi e demotivate, e demotivano i loro colleghi? Nonostante tutti gli eventi, le feste, le iniziative di socializzazione, i programmi di sviluppo della leadership …..

Yves si è reso conto che la causa di entrambi i problemi, sta in due pilastri del management:
– un pilastro concreto, fatto di strutture, processi, sistemi…
– un pilastro immateriale, fatto di sentimenti, sensazioni, relazioni interpersonali, coesione.
Quando una società riorganizza, ristruttura, riprogetta, programma una trasformazione culturale, agisce su questi due pilastri. Il problema è che quei due pilastri sono obsoleti: non funzionano nella crescente complessità del business.

Il pilastro concreto è quello che definisce strategia, requisiti, strutture, processi, sistemi, indicatori di prestazione, schede di valutazioni, comitati, sedi centrali, centri, gruppi, kpi’s, incentivi, comitati, uffici intermedi e interfacce.
Questo approccio crea ulteriore complessità per gestire la complessità: non una grandissima idea, quando quello che serve sono velocità e affidabilità.
Un esempio che Morieux ci porta è quello di quando sorge un problema tra il back e il front office, e non c’è cooperazione. Qual è la soluzione, spesso? Viene creato il middle office.
Cosa succede un anno dopo? Invece di un solo problema tra il back e il front office, di problemi ne abbiamo due: tra il back e il middle office e tra il middle e il front office.
In più, devo anche pagare il middle office. L’approccio concreto non è in grado di favorire la cooperazione. Aggiunge soltanto altre figure, altre ossa ad uno scheletro che deve essere lean e veloce.

Il pilastro immateriale è invece quello che si fonda sulle buone relazioni, i piaceri , i favori, il buon clima: l’assunto è che più la gente si piace, più collaborerà.
In un mercato, in un business, in un mondo sempre più complesso e stressante, le buone relazioni tra le persone di sicuro possono essere d’ aiuto, ma possono altrettanto avere l’effetto collaterale di paralizzare i cambiamenti: non voglio lasciare il mio team perchè mi trovo così bene; non voglio sollevare problemi perchè non mi va di creare conflitti, o paura di sembrare matto se propongo qualcosa di matto …e così via. C’è un buon clima, ma non c’è psychological safety.
Morieux ci fa un esempio banale e domestico: due tv per evitare contrasti tra moglie e marito. Proprio quando ci si vuole bene si cerca di fare compromessi, che non rispondono però spesso a criteri di efficienza. Più siamo amici gli uni degli altri, più eviteremo conflitti che possono mettere alla prova le nostre relazioni, meno collaborazione e miglioramento genereremo.

Di fronte alla complessità e impredittibilità del business, laa soluzione non è disegnare nuovi e sempre più articolati diagrammi di flusso, nè puntare tutto sull’empatia tra le persone.
La soluzione è la cooperazione costante.
Quando non cooperiamo, abbiamo bisogno di più tempo, più strumenti, più soldi, più persone.
Se acquisti, supply chain e produzione non interagiscono tra loro, serve più magazzino e più capitale circolante. Chi paga? Non gli azionisti o i clienti, ma i dipendenti, che dovranno compensare con i loro sforzi individualila la mancanza di cooperazione sistemica con stress, esaurimento, errori, incidenti.

Yves Morieux propone, partendo dalla teoria dei giochi e dalla sociologia organizzativa, l’ Approccio della semplicità intelligente, basato su 6 semplici regole.

1. Capire cosa fanno gli altri.
Qual è la loro mansione effettiva? dobbiamo pensare fuori dagli schemi, oltre le descrizioni dei ruoli, oltre la superficie, per capire il contenuto vero. Io, progettista, se metto un cavo qui, so che poi dovremo rimuovere il motore per arrivare ai fari?

2. Rafforzare i punti di congiunzione, togliendo strati e togliendo kpi’s
Quando ci sono troppi livelli, le persone sono troppo lontane dall’azione, perciò hanno bisogno di indicatori di prestazione, metriche, schemi della realtà: non capiscono la realtà e ci aggiungono la complessità delle metriche e degli indicatori di prestazione.
Più grandi siamo, più avremo bisogno di punti di congiunzione, di esigere che ci si parli direttamente e tempestivamente, di spingere sul potere discrezionale dei manager.
E invece facciamo l’opposto: più grandi siamo, più regole creiamo.
I sistemi che si autogovernano, come quello proposto da Aequacy, vanno in questa direzione

3. Aumentare la quantità di potere, e conferirlo a tutti
Serve che tutti usino il senso critico e la propria intelligenza.
Serve dare più opportunità di decidere alle persone, in modo che abbiano la capacità di assumersi il rischio di collaborare, uscendo dal proprio silos.
I sistemi che si autogovernano, come quello proposto da Aequacy, vanno in questa direzione

4. Spostare le persone
Si possono creare percorsi che espongano le persone alle conseguenze delle loro azioni.
Per esempio, in una famosa azienda automobilista cominciarono a dire ad ogni progettista: tu, tra tre anni, quando il nuovo modello verrà lanciato sul mercato, ti sposterai nel comparto post-vendita, e sarai responsabile del budget delle garanzie, e se questo esploderà, sarà un tuo problema. Direi più potente di una variazione percentuale del bonus legato alle garanzie!

5. Aumentare la reciprocità, togliendo i fattori che rendono le persone autosufficienti.
Togliete la seconda TV! Quando togliete i fattori che consentono l’isolamento e il silos, la gente finirà per forza per collaborare.

6. Premiare quelli che collaborano e sanzionare quelli che non lo fanno.
L’ex AD del gruppo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, ora Presidente del Consiglio di Amministrazione, sostiene che il modo migliore per incentivare la gente a collaborare di più non è tanto coltivare una sana cultura dell’errore, quanto dare valore al chiedere aiuto.
Si viene premiati o “puniti” non perché si fa giusto o sbaglio, ma perché non si collabora: non si chiede aiuto e non si dà aiuto.

Messaggio finale di Yves Morieux per i Leader
“La vostra vera battaglia è quella con la Complessità, non quella con la concorrenza.
Quando mai incontriamo i concorrenti per combatterli?
La vera battaglia è contro noi stessi, contro la nostra burocrazia, e la nostra stessa complessità.”

Ascolta il pensiero di Yves Morieux dalla sua viva voce
Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify
Yves Morieux di BCG: le organizzazioni rispondono alla complessità con la complicazione