ROMPERE GLI SCHEMI E IL SOFFITTO DI VETRO

by "Cracking the Code Research" - KMPG - YSC - 30%CLUB
Nelle organizzazioni aziendali, al livello di Executive Committee le donne sono il 18% .Un livello sotto l' ExCo sono il 23% - Due livelli sotto sono il 28% - Tre livelli sotto sono il 29% - Quattro livelli sotto sono il 41%.La nostra ricerca ha fatto emergere delle evidenze molto interessanti sui falsi miti che spiegherebbero questa situazione.Di seguito lo schema riassuntivo
Nella realtà dei fatti ci sono più similarità che differenze tra uomini e donne al lavoro, eppure ci sono delle difformità evidenti nello sviluppo di carriera.Le organizzazioni devono fornire un supporto più focalizzato alle donne:- per uno sviluppo di carriera più ampio e più di lungo termine- per la costruzione di un portafoglio di esperienze variegato- per renderle pronte per il Board.Le scuse legate ai miti evidenziati in questa ricerca non funzioneranno più. E’ ora di mettere in campo uno sforzo concertato tra uomini e donne per affrontare la scioccante statistica che dice che un uomo ha 4,5 volte le probabilità di una donna di entrare a far parte di un ExCo.
ILLUSTRIAMO DI SEGUITO I MITI PIU' FAMOSI Mito N° 1: le donne non aspirano a posizioni di leadership Secondo le evidenze della ricerca, le aspirazioni professionali delle donne non sono diverse da quelle degli uomini, e la loro ambizione cresce nel momento in cui cresce la loro esperienza professionale .La ricerca mostra che uomini e donne hanno lo stesso livello di ambizione. La differenza sta nel fatto che le donne hanno una definizione di successo molto più ampia rispetto agli uomini e questo rende il loro processo decisionale rispetto alla carriera più complesso e ricco di più fattori.Ciò può essere erroneamente interpretato come un minor livello di committment verso lo sviluppo professionale.Ecco i fattori rilevanti per la definizione di successo, per uomini e donne
Le organizzazioni e i singoli leader devono attivare un dialogo con le donne che tenga conto di tutti gli aspetti rilevanti per la costruzione del loro sviluppo di carriera
Mito N° 2: le donne non hanno fame di arrivare in cimaLa ricerca mostra che ai livelli senior le donne sono impegnate a sviluppare la loro carriera tanto quanto gli uomini.Non c'è nessuna prova evidente che le donne rinuncino alla loro carriera in numero superiore ai loro colleghi maschi. La mancanza di promozioni, non la poca ambizione, è la ragione per cui le donne non arrivano al livello ExCo. Le donne senior leaders sono più leali degli uomini, ma la loro lealtà non sembra tradursi in promozioni più veloci o più frequenti rispetto agli uomini. Overall i fattori push e pull dietro le decisioni di carriera degli uomini e delle donne di livello senior non sono fondamentalmente diversi, però una relazione negativa con un collega probabilmente impatta molto di più sulla carriera di una donna che non su quella di un uomo.A livello ExCo le donne hanno maggiore probabilità di andarsene per una “disconnessione” con la cultura aziendale rispetto agli uomini: D 25% U 12%Un livello sotto l’ ExCo gli uomini hanno maggiore probabilità di andarsene perchè vogliono formarsi in nuovi campi rispetto alle donne: D 26% U 46%Due livelli sotto l’ ExCo le donne hanno maggiore probabilità di andarsene perchè danno maggiore priorità al benessere rispetto agli uomini: D 43% U 30%Dal punto di vista delle organizzazioni e dei singoli leader è importante dedicare tempo alle conversazioni con le leader donne, per comprendere appieno le loro aspirazioni e le loro esperienze, e il contributo che vogliono e possono dare all'organizzazione.
Mito N° 3: le donne non hanno le skills di leadership necessarie per stare al verticeLa ricerca mostra che lo stile di leadership degli uomini e delle donne è molto simile: le differenze marginali sono sottili e complementari. Però le differenze marginali sembrano ricevere un premio sproporzionato da parte delle organizzazioni. Questo suggerisce che un approccio stereotipato al genere ancora esiste e influenza nel profondo il modo in cui il comportamento di uomini e donne viene percepito. Gli uomini nel business appaiono più orientati all'azione e più veloci; le donne appaiono più equilibrate nella capacità di fissare le priorità strategiche e di mantenere la giusta direzione.Le organizzazioni devono decidersi a definire delle misure rilevanti e osservabili per quantificare il contributo della leadership di uomini e donne: cosa serve guardare per misurare realmente l'impatto della leadership sul team ? in che modo pesare il contributo dei leader su quel che viene fatto e su come viene fatto ? come arricchire e ampliare la visione della leadership?
RACCOMANDAZIONI PRATICHE
1 Seguire le persone individualmenteCostruire un profilo per ogni individuo riguardo alle sue competenze, caratteristiche, sviluppi di carriera e opportunità di sviluppo futuri, con indicatori sulle sue qualità di leadership
2 Tracciare gli investimenti per lo sviluppo e misurarne il return on investmentTracciare gli investimenti di sviluppo per ogni persona dividendo il tracking tra uomini e donne e includendo gli investimenti in coaching, mentoring, training, promozioni, recruiting…Darsi anche un criterio per misurare il ritorno sull'investimento e l'impatto sull'azienda dei diversi percorsi di crescita maschili e femminili
3 Monitorare la cultura aziendaleConosci il DNA della tua azienda? Puoi prevedere che aspetto avrà tra 5-10 anni ?Usando una profilazione strutturata, per esempio con dati demografici e ricerche quantitative, o non strutturata, per esempio con dichiarazioni spontanee o focus group regolari, puoi dare inizio ad una diagnostica sulla cultura della tua organizzazione e apportare correttivi dove è necessario. Puoi mappare il gender split per livello, per tipo di lavoro, per funzione…. Puoi raccogliere feedback da tutti i livelli dell'organizzazione su come è percepita la leadership femminile e maschile. Puoi trackare la quantità di bonus e riconoscimenti offerti a uomini e donne. Puoi controllare la comunicazione interna per individuare stereotipi di genere nel linguaggio.

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