Regole di buona comunicazione nei team remoti

A distanza dobbiamo occuparci attivamente e con disciplina di cose che valgono anche in presenza, ma che trascuriamo, perchè facciamo troppo affidamento sui vantaggi della prossimità. Da remoto capirsi al di là delle parole, essere ossessivamente chiari, mostrare interesse e curiosità, includere tutte le posizioni è essenziale, per evitare di perdere non solo le informazioni, ma le persone stesse.

Le tecnologie che permettono di collaborare a distanza sono sempre più numerose ed efficienti, dunque la tentazione di adottare strumenti sempre più sofisticati per far comunicare i nostri collaboratori sale. Ma gli studi condotti a livello globale sulle principali organizzazioni multinazionali rivelano che non sono le tecnologie ad aiutare la performance, bensì il modo in cui le persone le utilizzano.
Lo studio condotto da Sharon Hill e Kathryn M Bartol di MIT Sloan ha individuato 5 fattori chiave che determinano il livello di performance di un team, quando lavora a distanza, e sono stati individuati intervistando sia i membri dei team sia i loro leader.

Tutti e 5 i fattori attengono alla capacità dei Team di comunicare in maniera efficace.

1. Scegli la tecnologia più adatta alla comunicazione che vuoi avere, anche se non è per te la più “comoda”
Tutti i team hanno a disposizione molti strumenti di comunicazione tecnologica, dalle email alle piattaforme di chat, dalle web conference alle video conference.
Le persone normalmente utilizzano lo strumento più semplice o comodo, ma è certo che alcune tecnologie si prestano meglio ad alcune attività rispetto ad altre, e scegliere quella sbagliata può creare problemi: bisogna essere molto attenti nel selezionare il mezzo di comunicazione più adatto allo scopo di ogni comunicazione.
Possiamo usare le email, le chat, i bollettini informativi, in generale il mezzo scritto, quando dobbiamo mandare informazioni unidirezionali, oppure quando abbiamo la necessità di raccogliere dati semplici o condividere idee veloci.
Le web call o anche solo le telefonate sono vie più ricche, sono strumenti più interattivi, adatti ad attività complesse, come il problem solving e la negoziazione, perché permettono di scambiare in maniera estesa e articolata idee, prospettive, emozioni.
Evitiamo di risolvere questioni potenzialmente conflittuali per email o messaggio: scegliamo sempre mezzi “più ricchi” per navigare in territori sensibili.
In breve, più l’attività è complessa e delicata, più la forma di comunicazione scelta deve essere “di vicinanza”. Guardarsi in faccia, se è possibile, è sempre l’opzione migliore, ma più semplicemente alzare il telefono è la salvezza: mai e poi mai dare la stura a escalation di messaggi o mail!

2. Sii estremamente, ossessivamente, CHIAR@, quando scrivi.
La maggior parte delle nostre comunicazioni oggi è scritta. E sfortunatamente quando scriviamo lasciamo troppo spazio all’interpretazione dell’altro, e i pregiudizi o le assunzioni sbagliate possono causare incomprensioni e portare a conflitti non utili per la performance di team.
Le nostre intenzioni si perdono all’interno di un testo scritto, per molte ragioni:
– La gente tende a essere più aggressiva e più negativa quando scrive.
Quando non possiamo vedere la reazione di chi riceve il messaggio, è più facile dire cose che non diremmo di persona. Per iscritto è più facile arrabbiarci, lamentarci, persino insultare.
– La negatività è a due vie
La persona dall’altra parte del filo tende ad interpretare sempre in maniera più negativa quello che riceve, rispetto a quanto farebbe di persona, perché non riesce ad individuare chiaramente le emozioni nel messaggio ricevuto: è il “negativity bias” in azione.
Le ricerche mostrano che, quando le email vengono scritte con un’intenzione assolutamente positiva, tendono ad essere interpretate in modo neutro, mentre quando vengono scritte con un’intenzione leggermente infastidita, vengono interpretate in modo decisamente negativo.
– La gente legge attraverso lenti diverse da chi scrive.
Nei messaggi scritti diamo per scontato che gli altri si focalizzeranno sulle parole che NOI consideriamo importanti, ma sopravvalutiamo la nostra capacità di essere chiari nell’esprimere ciò che per noi è una priorità. Infatti molto spesso le informazioni cruciali non vengono capite o non vengono nemmeno viste.

Per prevenire questi bias dobbiamo assicurarci che le nostre intenzioni nel comunicare siano di una chiarezza cristallina.
E’ indispensabile rivedere i messaggi importanti più volte prima di mandarli, per assicurarci di avere scelto le poche parole davvero importanti, e di avere usato il tono più utile per far passare l’emozione che vogliamo fare arrivare dall’altra parte. Si possono utilizzare anche gli Emoji per rafforzare un messaggio positivo che rischia di essere male interpretato; si possono utilizzare le maiuscole, i grassetti o colori diversi per sottolineare le cose chiave; bisogna scrivere con estrema attenzione il titolo della mail in modo che sia rilevante e orientato all’azione.
E questa esigenza di chiarezza cristallina, orientata a evitare fraintendimenti e massimizzare la comprensione e ingaggio reciproco, è anche la ragione per cui in una web call BISOGNA ACCENDERE LA TELECAMERA. SEMPRE. PUNTO.

3. Trova attivamente modi per stare in sync, al di là delle riunioni ufficiali
Quando i team non interagiscono regolarmente faccia a faccia, sale il rischio di perdere contatto, perdere momentum, e andare fuori sincrono, dimenticarsi di aggiornare.
Non essere nello stesso posto rende difficile capire quando i messaggi sono stati ricevuti o letti, a meno di non mettere sempre una ricevuta di ritorno.
È possibile che le comunicazioni non arrivino a tutti, semplicemente per dimenticanza, e alcune persone possono sentirsi escluse per questo, senza dircelo.
Il non vedersi regolarmente crea un effetto “lontano dagli occhi lontano dal cuore”, per cui i colleghi possono essere più facilmente distratti dalle richieste o emergenze di persone più vicine, rispetto a quelle dei colleghi più lontani.
E nel momento in cui le comunicazioni sono a singhiozzo o si interrompono, uno dei due si chiede che cosa sta succedendo, e normalmente ipotizza il peggio, sempre per via del negativity bias di cui sopra.

4. Sii solerte nel rispondere e nell’aiutare
Il paradosso nei Team dispersi è che la fiducia è più critica per il buon funzionamento rispetto ai Team tradizionali, ed è anche più difficile da costruire.
La fiducia tra i team member che lavorano nello stesso luogo è influenzata in gran parte dalla familiarità e dall’apprezzamento reciproco.
Incoraggia dunque tutti a rispondere velocemente alle richieste dei colleghi, a dare regolarmente feedback, suggerimenti, soluzioni, e a mantenere un tono positivo e supportivo in tutte le comunicazioni, molto di più di quanto sembrerebbe “normale” di persona, in modo metodico, regolare, intenzionale.

5. Sii aperto, curioso, attivo, desideroso di includere approcci, culture, stili diversi dal tuo
Nei team dispersi ci sono persone di diverse culture, background ed esperienze.
La diversità può produrre una grande varietà di idee, che spinge in alto la creatività e la performance.
Ma le comunicazioni virtuali a volte scoraggiano le persone dal fare proposte o dire la propria, per esempio se chi guida la riunione “si dimentica di loro”, e se non vedono la reazione ai loro contributi dei colleghi, altra ragione per cui è sempre necessario chiedere di accendere tutti la webcam.
Un’altra cosa che accade è che si lavora per latitudini, si comunica per sottogruppi vicini, perdendo occasioni di connessione meno scontate o meno facili. Gli stessi team leader a volte fanno inavvertitamente dei favoritismi, semplicemente a causa della loro collocazione geografica.

Per sfruttare tutti i benefici della diversità di un team virtuale bisogna focalizzarsi su una comunicazione aperta e inclusiva il più possibile,bandendo la pigrizia e attivando una disciplina ferrea.
Occorre coinvolgere tutto il team nelle comunicazioni e nelle decisioni importanti, ed è necessario sollecitare attivamente e frequentemente la prospettiva e il punto di vista di tutti i membri del team, specialmente quelli più lontani, dimostrando apertura alle idee e approcci diversi, e bisogno di farli emergere, risolvendo le divergenze di opinioni e integrando il meglio di ogni idea che emerge.

Chiudo lasciandovi alcuni link per approfondire gli studi MIT Sloan
Converting Email From Drain to Gain
The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Collaboration
Out of Sight, Out of Sync: Understanding Conflict in Distributed Teams

Questo articolo è stato redatto da Giulia Rosa Sirtori, Executive & Team Coach dal 2013, con credenziale MCC ICF e con 20 anni di esperienza executive in ambito marketing e vendite. Giulia aiuta i leader a ottenere il meglio da se stessi e dai loro team, facendo meno fatica e avendo più equilibrio ed energia. Lavora in italiano, inglese e francese