LAVORARE BENE IN TEAM

Di fronte al Cambiamento spesso sentiamo nascere in  noi una paura. Questa paura ha due facce: quella di quando il cambiamento è desiderato, ma ci sembra impossibile e non riusciamo a mettere a fuoco cosa vogliamo realmente nè come raggiungerlo; e quella di quando il cambiamento è imposto, e lo dobbiamo subire, gestire, o far accettare agli altri.
Il lavoro di progettare il cambiamento, costruendo una nuova vision di sè e un piano per realizzarla, così come il lavoro di gestire il cambiamento "indesiderato" nella maniera più utile a noi e a chi ci circonda, sono tra le attività più faticose e gratificanti che si possano fare con un Coach. In azienda il tema del cambiamento è particolarmente sentito, vista la fase di incertezza, volatilità e caos che viviamo, e riguarda il singolo e il team di lavoro, con logiche molto intrecciate.

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PERCHE' I TEAM DIVERSI SONO PIU' INTELLIGENTI

pubblicato 5 feb 2018, 23:43 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 5 feb 2018, 23:45 ]

I RUOLI CHE GIOCHIAMO IN RIUNIONE

pubblicato 27 ott 2017, 00:38 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 27 ott 2017, 01:00 ]

La teoria delle Dinamiche Strutturali descrive come funziona (e non funziona) la comunicazione nei sistemi umani, dunque anche nelle riunioni di lavoro. Dato che si basa su comportamenti osservabili, offre spunti molto pratici per migliorare la comunicazione e i risultati dei meeting.

Ci sono 4 approcci che vengono giocati da chi partecipa ad una riunione.
Tutti sono importanti e devono essere presenti. tutti hanno luci ed ombre.
Attenzione: non sono «categorie di persone» ma "modalita’ di esprimersi e agire". 

Si può scegliere di MUOVERE = proporre una soluzione o un’azione, dicendo per esempio “Io farei così…. La soluzione è …E’ necessario muoverci…..Dobbiamo trovare subito una strada….. «
Si può scegliere di SEGUIRE = dare il proprio accordo e supporto alla proposta di un altro, per esempio dicendo “Sono d’accordo e aggiungo anche….. Per far questo è necessario fare …..» 
Si può scegliere di OPPORSI = sollevare obiezioni , fare critiche, evidenziare errori o dimenticanze, dicendo per esempio « non son d’accordo….non è il momento….non funziona perchè…..» 
Oppure si può scegliere di AVERE UN APPROCCIO LATERALE = vedere le cose da un altro punto di vista, e/o approfondire, dicendo per esempio: «abbiamo sentito le opinioni di Pietro e Luca, possiamo sentire anche tutti gli altri? …..stiamo guardando il problema nel modo sbagliato….ci sono impatti a medio lungo … ci sono impatti che non stiamo vedendo…» 

Ciascuno di noi è in grado di attuare tutti e 4 gli approcci, anche se ce ne sono uno o due che ci vengono più naturali, specialmente quando una riunione si fa tesa e stressata: 
sotto stress tendiamo tutti a chiuderci su ciò che ci è più abituale, e ad avere meno frecce al nostro arco.

Lavorare bene in riunione significa scegliere quale approccio serve per il buon esito della riunione stessa, cioè per arrivare a prendere decisioni efficaci, di cui siamo convinti, nei tempi dati. 
Cosa fare ? 
  1. Osservate voi stessi e gli altri e notate quali dei 4 approcci sono presenti in quel momento intorno al tavolo 

  2. Apprezzate la buona intenzione che nella stragrande maggioranza dei casi sta dietro ogni approccio, anche se le modalità possono essere irritanti. 
    In altri termini, non giudicate, non contraddicete in modo diretto, ma riconoscete e ringraziate per il contributo e l’intenzione positiva.

  3. Se ci sono approcci mancanti o poco rappresentati, decidete di cambiare il vostro approccio, 
    per assumere un «cappello» diverso, più utile ad ottenere una discussione ricca e una decisione efficace

  4. Fate notare agli altri che alcuni approcci mancano o sono sottorappresentati, e chiedete chi ha voglia di ricoprire i ruoli mancanti. 
    Ad esempio potete dire "non c’è nessuno che sta mettendo in discussione la decisione: chiedo che almeno uno di voi  faccia challenge"

  5. Se ci sono persone che si oppongono in modo tenace, chiedete loro «cosa ti serve per essere d’accordo ? Cosa ti serve per uscire da qui con una decisione concordata?» 

Essere consapevoli del ruolo giocato da voi e dalle diverse persone intorno al tavolo è il punto di partenza per comprendere le dinamiche di team e arrivare a buone decisioni in tempi equi.


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LIBERATEVI DAL CONFLITTO IN UFFICIO. PER SEMPRE

pubblicato 22 ott 2017, 09:01 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 22 ott 2017, 09:03 ]


Christine Comaford, che ha lavorato in molte organizzazioni importanti e di successo, non ultima Microsoft, ci invita a pensare a come lavoriamo nelle nostre aziende.
Lo stress, la rabbia e il conflitto sono temi comuni nella tua organizzazione? 
Le scadenze spesso non vengono rispettate ? La colpa cade sempre su qualcuno? Fate fatica a capirvi? 
Qui c'è uno strumento, basato sulle neuroscienze, per la tua cassetta degli attrezzi, che ti aiuterà a sviluppare nuova consapevolezza e ad acquisire la capacità di fare un passo indietro, vedere un’altra mappa della realtà, e focalizzarti su un comportamento specifico che vuoi e puoi cambiare, per ottenere risultati migliori. 
Sei pronto a passare dalla follia all' orientamento al risultato ? 

Ecco come funziona. 
Ti segnalo subito che se ti farai guidare da un amico, un collega o un coach nel fare l'esperimento funzionerà molto meglio e arriverai in fondo con fluidità

1. Ricorda un’ interazione con qualcuno che non è andata come avresti voluto, o che è stata difficile, o in cui avresti voluto usare un approccio più saggio. 
Puoi anche mettere a fuoco delle situazioni future, in cui vuoi avere un approccio di relazione più efficace, ma l'esercizio funziona meglio se rivivi qualcosa che hai già vissuto. 

2. Metti due sedie una di fronte all'altra e una terza sedia in una posizione neutrale, equidistante dalle prime due 

3. Siediti nella sedia numero 1 e rivivi l’esperienza originale dal tuo punto di vista, guardando la persona nell’altra sedia. Richiama tutta l’esperienza come se la stessi vivendo in questo momento: vedi quello che vedono i tuoi occhi, ascolta quello che sentono le tue orecchie, concentrati sulle sensazioni del tuo corpo e sulle tue emozioni, dando loro un nome. 
Poi parla ad alta voce alla sedia numero 2, come se la persona fosse veramente qui, e raccontale:
- ciò che ti sta infastidendo o preoccupando
- come ti senti
- quello che vuoi. 

4. Quando hai finito alzati, sciogliti, fai due passi, fai un giro nella stanza, fai qualcosa di completamente diverso, in modo da interrompere lo schema. 

5. Ora siediti sulla sedia numero 2 e vivi l’esperienza originale di quella conversazione dal punto di vista dell’altra persona, diventando lui o lei al 100%. Prenditi il tempo che ti serve per entrare veramente nei suoi panni, vedere attraverso i suoi occhi, ascoltare attraverso le sue orecchie, sentire le sue sensazioni ed emozioni. 
Ora sei l'altra persona: parla come se fossi lei/lui, rivolgendoti alla sedia numero 1 , e dille:
- ciò che ti infastidisce o ti preoccupa
- cosa provi
- cosa vuoi. 

6. Quando hai finito alzati, sciogliti, fai due passi, fai un giro della stanza, fai qualcosa di completamente diverso, in modo da interrompere lo schema. 

7. Ora siediti nella sedia numero 3, quella dell’osservatore neutrale, e ricapitola quello che hai ascoltato dai due “contendenti”. Mentre rivivi la situazione stando nei panni dell’osservatore imparziale, guarda queste due persone che interagiscono e nota cosa vedi in quanto osservatore impaziale. Continua fino a quando hai rivisto l’interazione per intero. E a questo punto dì ad alta voce quello che sta succedendo per ciascuna delle due parti in gioco, dì ad alta voce quello che vuole e prova la prima persona, e quello che vuole e trova la seconda.
Infine suggerisci loro cosa possono fare per portare armonia alla loro interazione. 

8. Quando hai finito alzati e fai di nuovo un break 

9. Per concludere, torna in te stesso, e utilizza la tua esperienza sulle tre sedie, e tutte le cose che hai scoperto attraverso questa esplorazione, per fare una sintesi, in modo da poterla portare nel mondo reale con azioni concrete che cambino le cose in modo positivo. 


Hai provato ? com’è stato? cosa hai sentito? cosa hai capito? 
Prenditi un momento per interiorizzare profondamente tutto quello che ti sei portato via da questo esercizio: non avere fretta, datti il tempo di respirare per tenere conto di tutto quello che ti è arrivato da quest’esperienza, prima di passare all’azione. 

Fai questo esercizio per tutte le persone che hai sulla lista dei rapporti difficili, facendoti aiutare da un collega, un amico, o un coach. 

E dopo che l’hai fatto, condividi questo strumento con il tuo team. 
Ribadisci che questo non è un esercizio volto a giudicare: è un'occasione per conquistare intuizione, informazioni e comprensione. Se il tuo team acquisirà questa capacità di guardare le discussioni e i conflitti dal punto di vista dell’altro, o dal punto di vista di una persona neutrale, la capacità di lavorare in serenità ed evitare la follia sarà a portata di mano.


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IL BRAINSTORMING CAPOVOLTO: COME RENDERE LE COSE ANCORA PEGGIORI?

pubblicato 14 ott 2017, 11:23 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 22 ott 2017, 09:03 ]

Luciana è il manager di una clinica ed ha l'obiettivo di migliorare la soddisfazione dei clienti. Ci sono state varie iniziative nel passato e i membri del team sono diventati ormai scettici riguardo al fare l'ennesimo meeting su questo tema. In più il team è pieno di lavoro, sta cercando di fare del suo meglio e non ha  voglia di perder tempo in riunione.

Allora Luciana decide di usare uno strumento creativo di problem solving che ha recentemente imparato. Per prepararsi al meeting pensa con molta attenzione al problema che stanno affrontando e lo traduce in una frase semplice e breve “Come migliorare la soddisfazione dei pazienti” . Poi ribalta la frase, facendola diventare “Come rendere i pazienti più insoddisfatti?”.
Mentre lo scrive già comincia a intuire che questa nuova angolazione potrebbe portare a dei risultati sorprendenti. Quando il meeting inizia, Luciana propone questa nuova metodologia di brainstorming ribaltato, e dà inizio ad una riunione molto divertente e produttiva.

Le persone presenti prendono spunto dalla loro esperienza con i pazienti,  e anche dalla loro esperienza come pazienti e clienti di altre organizzazioni; 
Luciana permette a tutte le idee di uscire liberamente e si assicura che nessuno tranci giudizi anche su quelle più strane. 
Ecco una lista delle idee capovolte che escono dal brainstorming.

-Fare double booking 
-Togliere le sedie dalla sala d'aspetto 
-Lasciare i pazienti in attesa al telefono e dimenticarsi di loro 
-Lasciare i pazienti ad aspettare fuori nel parcheggio 
-Discutere i problemi dei pazienti in pubblico

……………

Quando la sessione di brainstorming capovolto comincia a esaurirsi, il team ha una lunga lista di soluzioni capovolte su cui lavorare. 
A questo punto è giunto il momento di individuare una potenziale soluzione basandosi su queste idee. 
I risultati della discussione sono abbastanza sorprendenti:

….certo che non lasciamo i pazienti fuori nel parcheggio, non lo facciamo mai …
….e allora cosa ne dite di quello che accade la mattina ? Ci sono spesso pazienti che aspettano fuori prima dell'orario di apertura ?
…vero,  questo può essere molto fastidioso per le persone che hanno appuntamento nelle prime ore della mattina… 
…e allora perché non apriamo la sala d'attesa 10 minuti in anticipo così questa fila fuori dalla porta non si crea?
… ok da domani lo facciamo:  ci sono già molte persone al lavoro molto prima dell'orario di apertura, per cui non c'è nessun problema….


E il gioco continua. Il brainstorming al contrario rivela che ci sono tanti piccoli grandi miglioramenti che il team avrebbe già potuto implementare molto facilmente, che non erano ancora venuti alla luce.  
E’ stato illuminante e anche divertente guardare il problema all'incontrario. E la cosa stupefacente è che per diventare più amici dei pazienti e più orientati al loro servizio è molto più facile smettere di fare delle cose, piuttosto inventarsene di nuove
 


IL BRAINSTORMING CAPOVOLTO IN SINTESI:

  1. SCRIVETE CHIARAMENTE IL PROBLEMA  TRADUCENDOLO IN UN OBIETTIVO. 
    Es: Aumentare la customer satisfaction da 7 a 8,5
  2. ROVESCIATE IL PROBLEMA O LA SFIDA "Come possiamo provocare il problema?" oppure "Come potremmo rendere il problema ancora peggiore?"
  3. FATE BRAINSTORMING SU QUESTA DOMANDA. Non rifiutate nulla in questa fase.
  4. Dopo avere raccolto idee a sufficienza , vedete quali di esse, RIBALTATE, possono dare vita ad una soluzione originale al problema o alla sfida da cui siete partiti
  5. SCEGLIETE le azioni da implementare




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AVETE DECISO I VALORI DEL VOSTRO TEAM?

pubblicato 9 ott 2017, 11:03 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 22 ott 2017, 09:04 ]

John Whitmore ci suggerisce di fare questo esercizio con il proprio Team, in assoluta trasparenza, spiegando che l’obiettivo è valorizzare il contributo di tutti  
e far funzionare il Team al meglio. Cominciamo!

1. Chiedete a ciascun Team member di scrivere su 4 foglietti i 4 valori chiave per lavorare bene in questo Team. 
Ecco un esempio di un team con cui ho lavorato
.

2. Ritirate i foglietti, ricavatene una lista comune eliminando (dopo gli ok necessari) doppioni o sinonimi.
    Scrivete la lista su un tabellone, o su un foglio Excel proiettato.

3. Ora chiedete a ciascun membro del Team di riscrivere la lista intera su un foglio e di dare un voto da 1 a 10 a ciascun valore. 
    1 significa che quel valore non viene vissuto né rispettato per niente all’interno del Team; 10 significa che quel valore è vissuto e rispettato sempre e da tutti. 

4. Ritirate i fogli, segnate i voti di tutti sul tabellone (o sul foglio excel), fate le medie aritmetiche


Ecco i risultati del team di cui sopra 

5. Identificate i 2 Valori che hanno il voto più basso e decidete di lavorare su quelli 

6. Partendo dal 1° Valore che avete identificato:
    - fate un giro di tavolo chiedendo a ognuno quali evidenze motivano quel voto basso: esempi concreti, fatti, osservazioni. Annotate tutto
    - fate un altro giro di tavolo chiedendo a ciascuno di dare un suggerimento su azioni concrete da iniziare subito per migliorare quel valore nel Team

7. Passate al 2° Valore identificato e procedete nello stesso modo

8. Riguardate la lista delle azioni elencate e decidete quali implementare TUTTI da SUBITO

9. Ritrovatevi tra un mese per valutare quanto è stato fatto, e definire i next steps






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MISURATE LE FATICHE DEL VOSTRO TEAM

pubblicato 9 ott 2017, 11:00 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 22 ott 2017, 09:04 ]

Dalla sua pubblicazione nel 2002, The Five Dysfunctions of a Team e’ il testo più usato al mondo per gestire le squadre, in azienda e non solo. Il modello universale descritto nel libro è stato sposato da organizzazioni di ogni tipo, dalle multinazionali alle piccole aziende, dagli sportivi professionisti alle università, fino agli enti no-profit.
LE 5 "DISFUNZIONI" SONO NUMERATE IN ORDINE DI IMPORTANZA. 
La n° 1 è la mancanza di fiducia: la disfunzione fondativa: se manca quella, crolla tutto. E di lì a salire

DISFUNZIONE N° 1 - LA PIU’ GRAVE - ASSENZA DI FIDUCIA
Se i membri di un team hanno fiducia gli uni verso gli altri,
• Ammettono le debolezze e gli errori. Chiedono scusa. Accettano le scuse. Senza esitazione.
• Chiedono aiuto
• Accettano domande e suggerimenti come regali – Offrono feedback correttivi e suggerimenti
• Apprezzano anche pubblicamente i meriti e la qualità altrui.
• Si riconoscono a vicenda il beneficio del dubbio
Se non c’è fiducia invece, un team non esiste. E’ solo un gruppo di persone che siedono vicine


DISFUNZIONE N° 2 - PAURA DEL CONFLITTO
Se un Team non ha paura del conflitto,
• Ha riunioni vivaci e interessanti, sollecita e sfrutta idee e contributi di tutti i team members
• Minimizza la politica, la gerarchia, la «falsa buona educazione»
• Mette sul tavolo le criticità e le affronta senza aspettare che si ingigantiscano
E se invece un team ha paura del conflitto che succede?

DISFUNZIONE N° 3 - SCARSO IMPEGNO E PASSIONE
Se un Team è fatto di persone che si impegnano con passione,
• C’è allineamento del team intero su obiettivi comuni e priorità
• Si sperimenta e si impara insieme anche dagli errori, si colgono opportunità, ci si muove rapidamente
E se questo tipo di impegno e passione non c’è, che succede?

DISFUNZIONE N° 4 - SCARSA RESPONSABILITA’ INDIVIDUALE
Quando un Team è fatto da gente responsabile, che vuole che ognuno sia responsabile,
• Riconosce grande rispetto ai membri che mantengono alti standard
• Fa in modo che chi performa meno bene senta la pressione positiva per migliorare
• Evita troppa burocrazia nel performance management perché ci si parla e ci si corregge in corsa
Quando invece non è così, che succede?

DISFUNZIONE N° 5 - SCARSO FOCUS SUI RISULTATI DEL TEAM
Se un Team si concentra sui risultati collettivi
• E’ orientato all’azione ed evita le distrazioni, esce dai meeting con decisioni e azioni chiare
• Minimizza e sanziona egoismo e atteggiamenti autoreferenziali
• Celebra i successi e soffre per i fallimenti, insieme
E se non è così, che succede?

COSA FARE PER MIGLIORARE LE COSE?

Proponete a tutti i membri  del Team, inclusi voi, di compilare il self assessment qui allegato. 
Date a ciascuno un foglio, raccogliete i voti di tutti.


Ritirate i fogli e sommate i voti dati da tutti i partecipanti dividendoli per cluster di domande , come indicato sotto.
Cominciamo dalla voce fondante: la fiducia. Le domande relative alla fiducia erano la 4, la 6 e la 12:
Quindi la somma dei voti da ciascun partecipante  alle domande 4 + 6 +12 sarà il voto dato alla fiducia nel team, dal punto di vista di quel partecipante.
Sommate i voti dati da ogni partecipante alle domande della fiducia, e poi fate la media: otterrete un voto medio sulla Fiducia
Fate lo stesso lavoro sulle altre 4 variabili, fino ad arrivare al voto che il vostro team si da su fiducia, paura del conflitto, impegno, responsabilità e focus sui risultati


Ecco come interpretare i risultati che otterrete :

Voti       Valutazione

7-9         buon lavoro di team                         

4-6         si può fare meglio                                

1-3         c'è un problema


Di fronte a questa fotografia potrete individuare tutti insieme dove c'è un problema, è lì che potrete aprire il confronto, per mettere a fuoco concretamente cosa volete cambiare per migliorare su quel fronte. E dovrà trattarsi di impegni individuali e di team che le persone dovranno proporre, e a cui si dovranno attenere. 
Arriverete a definire le vostre nuove Regole di lavoro insieme. E da quel momento in poi durante ogni riunione quelle regole dovranno guidare il vostro lavoro, e ogni team member avrà il diritto e il dovere di segnalare se non vengono rispettate: il Team è di tutti. 




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PERCHE' I TEAM "DIVERSI" SONO PIU' INTELLIGENTI

pubblicato 4 ott 2017, 02:11 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 10 ott 2017, 08:11 ]



David Rock e Heidi Grant del Neuro Leadership Institute ci ricordano che la ricerca della ” diversity” sul posto di lavoro non è uno slogan privo di significato: è una decisione di business saggia. 
Il report McKinsey 2015 su 366 public companies ha evidenziato che quelle nel primo quartile per “diversità” etnica e razziale nel loro management portano risultati superiori del 35% rispetto alla media del loro settore, e quelle nel primo quartile per diversità di genere portano risultati superiori del 15% rispetto alla media di settore. 
In un’analisi globale condotta da Credit Suisse su 2400 società, le organizzazioni che presentano all’interno del Board almeno una donna hanno un ROE e un net income growth superiore rispetto a quelle che non hanno donne nei Board. 
Negli ultimi anni una ricerca ha rivelato altri benefici legati alla diversità sul posto di lavoro: i Team non omogenei sono semplicemente più intelligenti. 
Lavorare con persone diverse da te sfida il tuo cervello a superare la sua modalità abituale di pensare, e rafforza la performance. 
Approfondiamo questo tema. 

I team “diversi” si focalizzano di più sui fatti 
Le persone con diversi background alterano il comportamento della maggioranza del gruppo in modo tale da portare ad un pensiero di gruppo migliore e più accurato. In uno studio pubblicato nel Journal of Personality and Social Psychology gli scienziati hanno diviso 200 persone in giurie fittizie, composte da 6 persone, i cui membri erano, in un caso tutti bianchi, nell’altro 4 bianchi e 2 neri. 
Alle persone veniva mostrato il video di un processo dove l’ imputato era nero e la vittima bianca. Il gruppo doveva decidere se l’imputato era colpevole. 
La ricerca mostrò che il panel diversificato al suo interno fu capace di considerare più fatti nel giudicare il caso e fece meno errori fattuali nel discutere le prove, rispetto al panel omogeneo. 
Altri studi hanno dato risultati simili. In una serie di esperimenti condotti in Texas e a Singapore gli scienziati hanno dato a persone con un alto livello di educazione la possibilità di definire il prezzo corretto di alcuni beni. Alcuni partecipanti sono stati riuniti in gruppi etnicamente diversi, altri in gruppi omogenei. I ricercatori hanno scoperto che le persone che erano parte di team diversificati avevano il 58% di probabilità in più degli altri di dare il prezzo corretto ai prodotti. 

I team diversificati tendono a riesaminare costantemente i fatti e a restare più obiettivi, incoraggiano uno scrutinio più approfondito delle azioni di ogni membro, e tengono d’occhio le risorse e le conoscenze di tutti. Nel momento in cui spezzi l’omogeneità dei gruppi di lavoro, permetti ai collaboratori di diventare più consapevoli dei loro pregiudizi, dei loro schemi mentali o delle loro abitudini, tutte cose che possono renderli ciechi di fronte a informazioni chiave o che possono condurre ad errori gravi nei processi decisionali. 


I team “diversi” processano i fatti in maniera più accurata 
La diversità può cambiare il modo in cui un intero team processa le informazioni che servono per prendere una decisione. In uno studio pubblicato nel Personality and Social Psychology Bulletin della NorthWestern University, Katherine Philips e il suo team divisero gli studenti in sottogruppi di 4 persone ciascuno, che dovevano leggere le interviste condotte da un detective che investigava su un omicidio. Tre persone in ogni gruppo, chiamate gli “anziani”, venivano dalla stessa associazione studentesca, mentre il quarto chiamato “il nuovo”, era membro di un’associazione studentesca diversa. I tre anziani di ogni gruppo si riunivano per decidere chi fosse il sospettato più probabile, e dopo 5 minuti che discutevano “il nuovo” si univa alla discussione ed esprimeva il suo parere. 
Il risultato fu che i gruppi, una volta incluso il nuovo, anche se erano meno sicuri della bontà della loro decisione, indovinavano il vero colpevole con probabilità decisamente maggiore rispetto a prima dell’inclusione della persona estranea. 

Il monito è molto chiaro: considerare la prospettiva di un outsider potrebbe sembrare controintuitivo ma può ripagare in maniera molto importante. 


I gruppi “diversi” sono più innovativi 
Per restare competitivi i business devono innovare continuamente. Una delle maniere migliori per spingere in avanti la capacità di trasformazione delle persone, dei processi e dei prodotti è quello di coinvolgere donne e persone di culture diverse all'interno dei Team. 
In uno studio pubblicato in Spagna, che coinvolgeva i team di R&D di 4277 società, utilizzando modelli statistici si arrivò al risultato che le società con più donne hanno una probabilità molto più alta di introdurre innovazioni radicali nei mercati, con impatto a due anni. 
In un altro studio, condotto in UK, emerge che i business che sono guidati da leadership team culturalmente diversi hanno più probabilità di sviluppare nuovi prodotti rispetto a quelli che hanno leadership team omogenei. 

Anche se può essere più confortevole lavorare con persone di cui si condivide il background, non dobbiamo lasciarci ingannare dalla comodità. Assumere persone che non hanno lo stesso aspetto, la stessa lingua, lo stesso background permette di evitare le trappole della conformità, che scoraggia il pensiero innovativo. In sintesi, arricchire il gruppo di lavoro con rappresentanti di generi, razze, nazionalità diverse e’ fondamentale per spingere in alto il potenziale intellettuale della tua azienda. Creare un posto di lavoro “diverso” aiuterà tutte le persone a farsi domande e a mettersi in discussione. Allo stesso tempo è necessario che le organizzazioni adottino pratiche inclusive, in modo che ciascuno si senta visto e ascoltato. 

Tutto ciò può davvero rendere il vostro team più intelligente e la vostra organizzazione più di successo.


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MILLENNIALS E LEADERSHIP

pubblicato 28 mag 2017, 02:32 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 20 lug 2018, 08:19 ]

È normale per una generazione analizzarne un' altra e spesso scuotiamo la testa di fronte alle generazioni più giovani. I Millennials, normalmente identificati come le persone che nel 2016 avevano tra i 16 e i 35 anni, non fanno eccezione. Ma oltre a dire che questi giovani sono immaturi, poco preparati, e più propensi a passare ore a farsi imbarazzanti selfie piuttosto che a lavorare, ci sono una serie di domande riguardo ai Millennials sul posto di lavoro che vale la pena farsi, e a cui è opportuno dare una risposta.

I Millennials hanno appena superato la Generazione X come la più larga parte della forza lavoro americana, tra poco saranno anche la più ampia generazione vivente negli Stati Uniti, e rappresenteranno nel 2025 il 75% della forza lavoro. Considerando che i Millennials saranno presto la generazione al comando, Deloitte ha condotto la sua quarta Millennials Survey alla fine dell'anno scorso. Quasi 8000 Millennials di 29 diversi paesi hanno risposto a domande sulla leadership e sull'impatto sulla società.

L'evidenza principale che emerge dal Deloitte Millennial Survey del 2015 è che i Millennials pensano che il focus dovrebbe essere sulle persone più che sui profitti e hanno un atteggiamento particolare riguardo alla leadership.
Alcune cose vi potrebbero sorprendere.

1. Il 75% dei Millennials crede che i business siano principalmente focalizzati sulle proprie "agende, e ritiene che questa priorità vada a spese del miglioramento della società; ma il 73% di loro pensa ancora che le corporations hanno un impatto positivo sulla società in vari modi

2. Globalmente il 53% dei Millennials sogna di diventare un leader o un senior executive nella società per cui lavora al momento; questa cifra è più alta nei mercati emergenti 65% rispetto ai mercati già sviluppati 38 %.

3. Solo il 27% dei Millennials uomini e il 21% delle Millennials donne ritiene di avere forti skills di leadership. Sanno di avere una solida preparazione universitaria e  si sentono forti in termini di professionalità, capacità intellettuale, lavoro di squadra, capacità analitica e pensiero creativo.

4. Solo il 28% dei Millennials  pensa che il loro attuale datore di lavoro faccia pieno uso delle loro capacità:  più di metà dei Millennials afferma che le competenze che ha imparato sul lavoro erano più utili di quelle apprese nel percorso scolastico, ma la maggioranza dichiarar che solo una piccola parte delle loro qualità viene sfruttata sul posto di lavoro

5. Il 12% dei Millennials considera lo stipendio la principale motivazione a cambiare lavoro: questo è il fattore su cui si manifestano i maggiori gap rispetto alla generazione più anziana

6. Il 33% dei Millennials sceglie benessere , crescita e sviluppo personale come principali motivazioni a cambiare lavoro. E ritiene che solo il 20% dei loro capi attuali farebbe la stessa cosa. I Millennials accusano i loro capi di essere autocentrati: questa generazione pensa che il posto di lavoro non dovrebbe scoraggiare la crescita personale dell'individuo. 

7. I Millennials concordano con i leader più anziani sul fatto che la conoscenza di business e le skills imprenditoriali sono molto importanti, ma circa la metà di loro ritiene che i fattori chiave da valutare nell’assumere persone dovrebbero essere: la professionalità, la capacità di lavorare in gruppo e il livello di pensiero creativo. Se fossero al comando darebbero peso a questi fattori.

8. Solo il 10% dei Millennials definisce un vero leader una persona focalizzata sui risultati finanziari. Invece più di due terzi sceglie il pensiero strategico,  la capacità di ispirare e le capacità interpersonali come tratti che definiscono un vero leader.

Si evidenzia un cambio nella definizione di leader tra le generazioni. I Millennials sono perfettamente consapevoli che i loro datori di lavoro vogliono vedere più leadership nel senso di capacità di guidare e di trascinare gli altri,  ma  non vogliono perdere di vista altre skills che dal loro punto di vista sono più importanti. 

Cosa fare con tutte queste informazioni?

Invece che criticare i Millennials per essere centrati su se stessi, pigri o poco preparati al mondo del lavoro, i capi dovrebbero guardare al lato positivo dei dati emersi dalla ricerca.

I Millennials sono persone che vogliono crescere, che vogliono sviluppare le loro capacità e vogliono imparare. E vogliono essere parte di business che incoraggiano il lavoro di squadra, la professionalità e che hanno un impatto positivo sulla società, oltre a generare profitti .

Questo sembra un ambiente di lavoro migliore anche a me, che sono della generazione più vecchia. A voi?

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COME GESTIRE 5 GENERAZIONI DIVERSE

pubblicato 23 mag 2017, 00:59 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 20 lug 2018, 08:19 ]


Rebecca Knight, in un articolo sul Harvard Business Review Blog, ci fa notare che per la prima volta nella storia degli Stati Uniti ben cinque generazioni presto lavoreranno insieme fianco a fianco. E se il posto di lavoro sarà felice, produttivo, sfidante o stressante in larga parte dipenderà da te, che sei il capo. In che modo ti relazioni con i tuoi collaboratori di età diverse? Come motivi quelli più anziani o quelli più giovani ? E infine cosa puoi fare per incoraggiare collaboratori di diverse generazioni a condividere la conoscenza? 

Quello che dicono gli esperti 

Siccome la gente lavora più a lungo e ritarda la pensione, i percorsi di carriera sono cambiati: le carriere all'interno delle organizzazioni non sono più quelle di prima, dice Peter Cappelli, professore di Management alla Wharton School e autore di “Managing the older worker work”. È sempre più frequente vedere un giovane gestire una persona più vecchia di lui, e questo può portare a tensioni da ambo i lati. La persona più anziana può sentirsi scavalcata da qualcuno che non ha la sua esperienza; la persona più giovane può sentirsi insicura del suo ruolo e poco considerata. E’ importante essere consapevoli di questa tensione generazionale, che normalmente si traduce in una mancanza di rispetto per le persone di una generazione diversa dalla propria (Jeanne C Meyster - The 2020 Workplace). 

E’ il tuo lavoro di Capo aiutare i tuoi collaboratori a riconoscere che ciascuno ha delle competenze diverse e che ciascuno può portare qualcosa di prezioso intorno al tavolo. 
Ecco come: 


1. Non focalizzarti sulle differenze. Concentrati sul buono di ognuno  e considera le persone individualmente.
I Baby Boomers vedono Facebook come fumo negli occhi; i Millennials portano le infradito in ufficio; i Tradizionalisti sembra che non se ne vogliano mai andare in pensione; i cinici membri della Generazione X si preoccupano solo di se stessi, e i ragazzi della generazione Z nati dopo il 1997 sono costantemente attaccati al loro smartphone. 

Il tuo lavoro di capo è quello di andare oltre le etichette e di aiutare le tue persone a fare lo stesso. Non dare per scontato che le persone abbiano bisogno di un trattamento speciale e non focalizzarti sulle differenze tra gruppi . Non essere mai tu il primo a iniziare un discorso dicendo " la gente di quella generazione " . Considera le persone individualmente, per le loro capacità e caratteristiche, e aiuta gli altri a fare lo stesso. Trova il buono in ciascuna generazione, riconoscilo, dagli valore e sfruttalo per il bene del team. 

2. Costruisci relazioni collaborative: chiedi, coinvolgi. 
Anche se sembra difficile gestire qualcuno molto più vecchio di te, prova a imparare qualcosa dall'esercito: gli US Marine Corps regolarmente mettono dei luogotenenti di 22 anni a capo di sergenti di 45 anni. Dice Cappelli " il criterio è quello di considerare quella persona il tuo partner e coinvolgerlo in tutto quello che fai . Sei il capo e sei tu che prendi le decisioni, ma devi ascoltare i tuoi collaboratori." Un approccio collaborativo funziona altrettanto bene quando le persone da gestire hanno vent'anni e tu ne hai 45. Loro sono abituati a discutere e a impegnarsi perché e' quello che hanno fatto all'università: aiutali a fare la transizione dalla scuola al posto di lavoro incoraggiando il dibattito . Non devi necessariamente dare retta al loro parere, ma devi sempre chiederglielo e conoscerlo. 

3. Studia i tuoi collaboratori 
Hai bisogno di conoscere chi lavora con te e chi tra poco potrebbe diventare un tuo collaboratore. Se la tua azienda fa una ricerca annuale sulla Vision e sui Valori, aggiungi nuove domande riguardo allo stile di comunicazione e ai percorsi di carriera;  poi usa queste informazioni per capire criticamente le tue risorse e le tue strategie. Che cosa è importante per diversi gruppi di dipendenti ? cosa puoi fare per attrarre persone più giovani e più esperte? 

4. Crea opportunità per un mentoring transgenerazionale e Team misti 
I programmi di Mentoring reciproco che mettono in relazione collaboratori più giovani con executive di grande esperienza su specifici obiettivi di business stanno diventando sempre più frequenti in moltissime aziende. Le persone più giovani che sono cresciute con internet insegnano alle persone più anziane il potere dei social media per guidare i risultati di business; al contempo i manager più esperti condividono informazioni sull’ azienda e sulle sue dinamiche e leggi non scritte. 
Anche i team con collaboratori di diverse età sono un altro modo per promuovere lo scambio cross generazionale. Gli studi mostrano che i colleghi imparano molto di più gli uni dagli altri che non nei training formali. Perciò è così importante stabilire una cultura di coaching attraverso i diversi gruppi generazionali. 

5. Considera i diversi percorsi di vita 
Quando si tratta di ispirare o incentivare i collaboratori che sono molto più giovani o molto più vecchi di te, è utile pensare come un antropologo. Devi considerare dove sono i tuoi collaboratori nella loro vita e quali sono i loro bisogni, dice Meister. 
Le persone più giovani per esempio non hanno obblighi, e dal punto di vista lavorativo sono motivate da nuove esperienze e nuove opportunità; i collaboratori tra i 30 e 40 stesso hanno bambini e mutui da pagare e hanno bisogno di più flessibilità, così come di denaro in anticipo; i lavoratori alla fine della loro carriera sono probabilmente non così interessati alla formazione ma vogliono lavori interessanti e un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata. 
Capire le caratteristiche prevedibili dei percorsi di vita ti aiuterà a individuare quali sono gli incarichi e le modalità di incentivazione e di motivazione più adatte per il tuo team. 

Principi da ricordare 
  • · Sperimenta Team con collaboratori di varie età e programmi di mentoring transgenerazionale.
  • · Sviluppa piani di incentivazione che riflettano le realtà e priorità delle diverse generazioni
  • · Fai regolarmente una survey per tenere il polso dei bisogni dei tuoi collaboratori nelle diverse fasce di età 
Cosa non devi fare 
  • · Avere un approccio basato sui gruppi generazionali: questo rinforza gli stereotipi 
  • · Agire in modo top-down 
  • · Dare per scontato che sai di cosa hanno bisogno i tuoi collaboratori 


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GENERAZIONI DIVERSE, DIVERSO APPROCCIO AL LAVORO

pubblicato 12 mag 2017, 02:54 da Giulia Rosa Sirtori   [ aggiornato in data 20 lug 2018, 08:19 ]

Ecco uno schema creato da BridgeWorks che sintetizza obiettivi di carriera, visione del lavoro, priorità e valori delle 4 generazioni presenti oggi sul posto di lavoro. 
Le 4 generazione attualmente al lavoro sono diverse dal punto di vista degli obiettivi di carriera, dell'approccio al feedback, dell’equilibrio lavoro-vita privata e del modo in cui accedono alla formazione. Vediamo le principali differenze

Riguardo agli obiettivi di carriera
I Tradizionalisti vogliono lasciare un'eredità
I Baby Boomers vogliono costruire una carriera stellare 
La Generazione X vuole una carriera che permetta loro di andare altrove 
I Millennials si impegnano nella costruzione di carriere parallele

Riguardo al cambiare lavoro 
I Tradizionalisti considerano il cambio di lavoro un marchio negativo 
I Baby Boomers ritengono che cambiare lavoro rallenti il loro percorso 
Per la Generazione X cambiare lavoro e' necessario 
Per i Millennials cambiare lavoro è parte della routine

Riguardo all'equilibrio lavoro-vita privata

I tradizionalisti danno per scontato che il lavoro pesi di più rispetto alla vita privata
I Baby Boomers cercano di far stare tutto in equilibrio e di trovare significato per sè stessi 
La Generazione X vuole equilibrio adesso, non quando avrà 70 anni 
Per i Millennials il lavoro non è tutto, e cercano flessibilità per tenere in equilibrio tutte le loro attività

Rispetto alla pensione
Per i Tradizionalisti è il premio finale
Per i Baby Boomers è un'opportunità 
Per la Generazione X è un momento di rinnovamento
Per la Generazione Y è un momento per riciclarsi

Riguardo a ciò che li gratifica davvero 

I Tradizionalisti traggono soddisfazione da un lavoro ben fatto 
I Baby Boomers vogliono i soldi, il titolo, l'ufficio d'angolo 
La Generazione X considera la libertà di gestire il proprio tempo il premio più importante 
I Millennials vogliono un lavoro che abbia significato e sposi una causa

Riguardo al feedback

I Tradizionalisti pensano “no news good news” 
I Baby Boomers sono per l’opzione “dammi il feedback una volta all'anno e portami le prove” 
La Generazione X è stata la prima nella storia a chiedere feedback per sapere come sta andando
I Millennials esigono feedback frequenti: “ dammi feedback tutte le volte che ne ho bisogno e che te lo chiedo e dammelo nei dettagli”

Riguardo alla formazione propria e dei collaboratori 

I Tradizionalisti dicono “io ho imparato facendo, tu puoi fare la stessa cosa” 
I Baby-Boomers temono che “se gli diamo troppa formazione se ne andranno”
La Generazione X segue l’approccio “più imparano qui da noi, più resteranno”
Per i Millennials l' apprendimento deve essere continuo ed è un modo di vivere

Le 4 generazioni mostrano anche valori e approccio all'apprendimento molto diverso
I tradizionalisti
vogliono presentazioni strutturate e lavorano da soli; non amano il role playing, la tecnologia, partecipare a training con persone giovani; non chiedono feedback, imparano da soli
I Baby Boomers
vogliono esperienze pratiche; amano interagire; 
vogliono essere considerati sempre giovani ed in crescita; odiano i role play; odiano maleducazione e mancanza di rispetto; ammirano i giovani
La Generazione X
cerca sintesi, velocità, concetti chiari; odia perdere tempo e scendere nei dettagli; ama la tecnologia e le discussioni animate; odia i formalismi ; cerca feedback veloci; è esigente
I Millennials
imparano facendo; cercano ordine e struttura; chiedono velocità e sintesi; imparano da soli; cercano feedback costantemente; vogliono far parte attiva del progetto


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