LE VOSTRE RIUNIONI FANNO PENA? ECCO COSA FARE

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by Steven G. Rogelberg 
 
Le ricerche ci dicono che gli executive passano mediamente 23 ore alla settimana in riunione, e 8 di queste sono considerate assolutamente improduttive, se non dannose. 
Il 90% delle persone dichiara di pensare ad altro durante i meeting, il 73% ammette di lavorare su altro. 
Eppure i leader si giudicano abbastanza capaci nel presiedere e guidare i meeting, si danno un voto decisamente superiore a quello che colleghi e collaboratori assegnano loro.  
Per esempio, uno studio condotto su 1300 manager riscontrò che, se i team leader per il 79% si ritenevano efficaci nella gestione delle riunioni, erano molto più severi verso i colleghi, riconoscendone l’abilità solo per un 56%: chiaro segno di un approccio “il problema non sono io, sono gli altri”. 
Un altro studio condotto con la Tong of Peking University rivela che i partecipanti più attivi ai meeting sono quelli che li ritengono più utili, e indovinate un po’ chi sono i partecipanti più attivi? I manager che li hanno convocati, e che parlano quasi tutto il tempo. 

Il problema di fondo è che chi convoca le riunioni non chiede mai feedback ai partecipanti. 
Questo porta due effetti devastanti: 
- il team leader rimane nell’ignoranza e non può migliorare 
- i partecipanti sono sempre più frustrati e disingaggiati.
Questo ha un costo umano ed economico, che viene stimato, solo negli Stati Uniti, in 30 miliardi di dollari l’anno: il costo del fatto che molte persone ogni giorno occupino porzioni enormi del loro tempo facendo cose non produttive, non ispiranti o inutili. Ciò si traduce in progetti che non vanno avanti, innovazione che non parte, energia che non si traduce in idee e azioni, collaboratori che non sviluppano i loro talenti, persone demotivate che lavorano poco e male o se ne vanno a cercare nuove opportunità altrove. 

Di fronte a conseguenze così procellose , vanno però rifuggite  risposte semplicistiche. ancora più dannose, tipo  “Eliminiamo tutti i meeting” oppure “Facciamo meeting solo di 30’” .
Le riunioni sono fondamentali per 3 scopi chiave: 
1. creare scambio di idee e confronto attivo, per arrivare a decisioni migliori 
2. creare coesione intorno ad una visione ed uno scopo 
3. coordinare parti di un’impresa verso un obiettivo 
Ciò significa che, se la riunione che stai per convocare non risponde a uno di questi 3 obiettivi, è molto probabile che non sia la modalità di coinvolgimento più idonea. Puoi considerare una forma di comunicazione diversa: abbiamo molti strumenti, dalle mail, ai post sui social media interni, ai minivideo esplicativi , ai webinar pre-registrati etc etc
Non dobbiamo eliminare tutte le riunioni, ma solo quelle inutili.  

E poi dobbiamo fare riunioni più efficaci 
Come ? 

1) ANALISI & VALUZIONE
  • A LIVELLO INDIVIDUALE
    Ogni leader deve passare qualche minuto dopo ogni riunione a “rivederne il film” e riflettere : 
    La gente era distratta?  C’erano conversazioni laterali?  Chi ha parlato di più?  Abbiamo seguito l’agenda?  Cosa abbiamo deciso?  Abbiamo perso tempo su dettagli o temi non rilevanti?  Tutti si sono espressi?  Quanto dissenso c’è stato?   Cosa ha attivato il maggior coinvolgimento? Cosa posso fare in futuro per ottenere maggior partecipazione? 
  • COL TEAM
    Alla fine di ogni meeting il team leader deve dedicare sempre 15’ a raccogliere i feedback di TUTTI i partecipanti:
    Quanto siamo contenti dell’output del nostro meeting? Che voto gli diamo?  Cosa serviva per dare un voto più alto? Cosa faremo di diverso la prossima volta?
    Quanto siamo contenti del modo in cui abbiamo lavorato? Che voto diamo? Cosa serviva per dare un voto più alto? Cosa faremo di diverso la prossima volta? 
    Si possono utilizzare  tools on line per raccogliere dati oggettivi e suggerimenti 
2) PREPARAZIONE
Tutti, credo, condividiamo il concetto che per fare bene qualcosa bisogna prepararla.
Stranamente questo approccio non sembra applicarsi ai meeting, specialmente  quelli regolari e ripetivi. 
 
Ci sono scelte specifiche da fare prima di convocare e tenere una qualunque riunione 
  • Qual è lo scopo? 
  • Qual' è l’agenda e come la si definisce? 
  • Chi serve che ci sia? 
    Chi potrà dare un contributo in termini di conoscenza e capacità decisionale?  Chi sarà impattato dalle decisioni? Chi invitare e chi informare dopo? 
  • Chi serve che ci sia quando?
    E’ assolutamente possibile prevedere che qualcuno sia invitato a partecipare solo per una porzione del meeting, per un tema su cui può dare il suo contributo 
  • Come fare il meeting?
    Le scelte regolari producono noia, ripetitività e poca concentrazione: serve varietà, che forza alla concentrazione. Cambiate l’ora, le forme di coinvolgimento, se siete on line (sondaggi, menti-meeter, lavori in sottogruppi con persone ogni volta diverse...) se siete on line. Cambiate la sala, la disposizione dei posti, i meeting in piedi,  se siete in presenza. 
  • Per i meeting importanti la preparazione deve implicare una vera e propria “simulazione” da parte dell'organizzatore:
    - cosa potrebbe far fallire il meeting?
    - quali sono gli ostacoli? Come aggirarli? Prevenirli? evitarli?
    - cosa serve fare prima con alcuni partecipanti per garantire il successo del meeting? 
3. FACILITAZIONE 
  • La facilitazione inizia quando la gente entra in sala 
    Siccome quasi tutti noi consideriamo le riunioni un’interruzione del nostro lavoro, e spesso siamo distratti da altro quando arriviamo, e neanche tanto ben disposti, accogliere le persone, salutandole e ringraziandole della loro presenza è già un bel segno di coinvolgimento, e un bel gesto di facilitazione. Insieme a ciò, qualunque altro piccolo gesto o elemento di accoglienza funziona: avere due dolcetti e del caffè sul tavolo, se siamo in presenza; mettere della musica; chiedere alla persone di spegnere i telefoni, mettere in chat un documento da scaricare.....
  • Serve poi un "opening statement" in cui chi ha convocato la riunione spiega perché siamo qui e con cosa vogliamo uscire da qui.
    Riepiloga poi chi c’è, e qual è il contributo atteso da ognuno. Riepiloga i valori/principi/ regole di interazione con cui vogliamo gestire il meeting 
  • Quando si inizia ad affrontare il primo soggetto in agenda, il team leader deve mettersi nel ruolo di facilitatore, non di quello che parla per primo e più a lungo degli altri.
    Un facilitatore fa domande , coinvolge tutti singolarmente, ascolta attentamente, toglie la parola a chi ne abusa e la dà a chi è più silenzioso, gestisce i conflitti.
    Lo fa a parole e anche con il body language, rivolgendosi a chi parla poco o avvicinandosi in modo coinvolgente e con un sorriso. 
  • Nel momento in cui vuole raccogliere nuove idee , invece di far partire la “cagnara”, chiede a ognuno di scrivere in silenzio su post-it, anche virtuali (mentimeeter.com) e poi raccoglie le idee per commentarle, dando a tutte ugual valore.
    Questo si può anche fare nella fase di preparazione, chiedendo ai partecipanti di contribuire con riflessioni preliminari, e poi illustrando in riunione tutte le idee emerse

    Ogni team leader avrà sicuramente le sue opinioni sui temi in oggetto, ma non dovrà esprimersi per primo, o coprire o interrompere gli altri: questo impedisce a tutte le voci di uscire e stimola l’adattamento compiacente. Un vero team leader crea un contesto per cui le persone si sentono sicure di parlare, e accoglie con attenzione e rispetto tutti i contributi e le obiezioni. 

4. ANALISI & VALUTAZIONE
 
Quanto descritto nella fase 1 va ripetuto , con regolarità. 
L’abitudine a chiedere feedback, alla fine dei meeting e in momenti separati, anche attraverso strumenti on line, aiuta a cambiare le cose in maniera molto rapida. 




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