LE VOSTRE RIUNIONI FANNO PENA? ECCO COSA FARE

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by Steven G. Rogelberg 
 
Guidare le riunioni è dura. Parteciparvi pure. 
Di riunioni ne facciamo troppe, per qualunque cosa, spesso senza un reale motivo. 
E durante i meeting si verificano fenomeni fastidiosi e controproducenti: pochi dominano la scena schiacciando gli altri, si parla troppo e a vanvera, si perde tempo dietro a dettagli, non si rispetta mai l’agenda, sempre che un’agenda ci sia. 

Il grosso della responsabilità è sicuramente sulle spalle di chi convoca e presiede le riunioni, ma di sicuro la soluzione non sta solo nelle mani dei team leader.  
In questo articolo ci sono indicazioni che ogni team leader può e deve seguire, per ruolo. 
D’altro canto, è diritto e dovere di ogni partecipante, ogni collega, ogni collaboratore, sollecitare il team leader nella direzione delle azioni illustrate.  E’ troppo comodo lamentarsi e non fare niente. Ed è un gesto irresponsabile verso tutta l’organizzazione. 
Un manager potrebbe non conoscere alcuni strumenti, o non accorgersi di alcune dinamiche. Ma chi se ne accorge DEVE aiutarlo, dare feedback, aiutare.  
Non per buonismo, ma perché il tempo che perdiamo in riunione lo perdiamo tutti, team leader e non. 

Le ricerche ci dicono che gli executive passano mediamente 23 ore alla settimana in riunione, e 8 di queste sono considerate assolutamente improduttive, se non dannose. 
Il 90% delle persone dichiara di pensare ad altro durante i meeting, il 73% ammette di lavorare su altro. 
Eppure i leader si giudicano abbastanza capaci nel presiedere e guidare i meeting, si danno un voto decisamente superiore a quello che colleghi e collaboratori assegnano loro.  
Per esempio, uno studio condotto su 1300 manager riscontrò che, se i team leader per il 79% si ritenevano efficaci nella gestione delle riunioni, erano molto più severi verso i colleghi, riconoscendone l’abitilità solo per un 56%: chiaro segno di un approccio “il problema non sono io, sono gli altri”. 

Un altro studio condotto con la Tong of Peking University rivela che i partecipanti più attivi ai meeting sono quelli che li ritengono più utili, e indovinate un po’ chi sono i partecipanti più attivi? I manager che li hanno convocati e che parlano quasi tutto il tempo. 

Il problema di fondo è che chi convoca le riunioni non chiede mai feedback ai partecipanti. 
Questo porta due effetti devastanti: 
- il team leader rimane nell’ignoranza e non può migliorare 
- i partecipanti sono sempre più frustrati e disingaggiati.
Questo ha un costo umano ed economico, che viene stimato, solo negli Stati Uniti, in 30 miliardi di dollari l’anno: il costo del fatto che molte persone ogni giorno occupino porzioni enormi del loro tempo facendo cose non produttive, non ispiranti o inutili. Ciò si traduce in progetti che non vanno avanti, innovazione che non parte, energia che non si traduce in idee e azioni, collaboratori che non sviluppano i loro talenti, persone demotivate che lavorano poco e male o se ne vanno a cercare nuove opportunità altrove. 

Di fronte a conseguenze così procellose , vanno però rifuggite  risposte semplicistiche. ancora più dannose, tipo  “Eliminiamo tutti i meeting” oppure “Facciamo meeting solo di 30’” .
Le riunioni sono fondamentali per alcuni scopi chiave: 
1. creare scambio di idee e confronto attivo, per arrivare a decisioni migliori 
2. creare coesione intorno ad una visione ed uno scopo 
3. coordinare parti di un’impresa verso un obiettivo 

Non dobbiamo eliminare tutte le riunioni, ma solo quelle inutili. 
E poi dobbiamo fare riunioni più efficaci 
Come fare? 

1) ASSESSMENT DELLA SITUAZIONE ATTUALE 
  • INDIVIDUALE
    Ogni leader deve passare qualche minuto dopo ogni riunione a “rivederne il film” e riflettere :  La gente era distratta?  C’erano conversazioni laterali?  Chi ha parlato di più?  Abbiamo seguito l’agenda?  Cosa abbiamo deciso?  Abbiamo deviato su dettagli o temi non rilevanti?  Tutti si sono espressi?  Quanto dissenso c’è stato?   Cosa ha attivato la maggior partecipazione? Cosa posso fare in futuro per ottenere maggior partecipazione? 
  • COL TEAM
    Alla fine di ogni meeting il team leader deve dedicare sempre 15’ a raccogliere i feedback dei partecipanti: Quanto siamo contenti dell’output del nostro meeting? Che voto gli diamo?  E tutti  si esprimono intorno al tavolo Cosa serviva per dare un voto più alto? Cosa faremo di diverso la prossima volta? Quanto siamo contenti del modo in cui abbiamo lavorato? Che voto gli diamo? E tutti  si esprimono intorno al tavolo Cosa serviva per dare un voto più alto? Cosa faremo di diverso la prossima volta? 
    Oppure si possono utilizzare dei tools on line per raccogliere dati oggettivi e suggerimenti 
2) PREPARAZIONE
Tutti condividiamo il concetto che per fare bene qualcosa bisogna prepararla.
Stranamente questo approccio non sembra applicarsi ai meeting, specialmente con quelli regolari e ripetivi. 
 
Ci sono scelte specifiche da fare prima di convocare e tenere una qualunque riunione 
  • Qual è lo scopo? 
  • Qual è l’agenda e come la si definisce? 
  • Chi serve che ci sia? 
    Chi potrà dare un contributo in termini di conoscenza e capacità decisionale?  Chi sarà impattato dalle decisioni? Chi vorrà essere informato va invitato o informato dopo? Chi potrà dare un input prima del meeting, anche se non partecipa? 
  • Chi serve che ci sia quando?
    E’ assolutamente possibile prevedere che qualcuno sia invitato a partecipare solo per una porzione del meeting, per un tema su cui può dare il suo contributo 
  • Dove fare il meeting?
    Le scelte regolari producono noia, ripetitività e poca concentrazione: serve varietà, che forza alla concentrazione. Cambiate l’ora, la sala, la disposizione dei posti, così che le persone possano anche stare vicine a persone diverse di volta in volta e stabilire relazioni più variegate. Provate i meeting in piedi, se siete in pochi e se il tema è uno e breve. 
  • Per i meeting importanti la preparazione deve implicare una vera e propria “simulazione” - cosa potrebbe far fallire il meeting? - quali sono gli ostacoli? Come aggirarli? Prevenirli? evitarli? - cosa serve fare prima con alcuni partecipanti per garantire il successo del meeting? 
3. FACILITAZIONE 
  • La facilitazione inizia quando la gente entra in sala 
    Siccome quasi tutti noi consideriamo le riunioni un’interruzione del nostro lavoro, e spesso siamo distratti da altro quando arriviamo, e neanche tanto ben disposti, accogliere le persone sulla porta, salutandole e ringraziandole della loro presenza è già un bel segno di coinvolgimento, e un bel gesto di facilitazione. Insieme a ciò, qualunque altro piccolo gesto o elemento di accoglienza funziona: avere due dolcetti e del caffè sul tavolo, mettere della musica, chiedere alla persone di spegnere i telefoni. 
  • Serve poi un opening statement in cui chi ha convocato la riunione : spiega perché siamo qui e con cosa vogliamo uscire riepiloga chi c’è e qual è il contributo atteso da ognuno riepiloga i valori/principi/ regole di interazione con cui vogliamo gestire il meeting 
  • Quando si inizia ad affrontare il primo soggetto in agenda, il team leader deve mettersi nel ruolo di un facilitatore, non di quello che parla per primo e più a lungo degli altri.
    Un facilitato fa domande , coinvolge tutti singolarmente, ascolta attentamente, toglie la parola a chi ne abusa e la dà a chi è più silenzioso, gestisce i conflitti. Lo fa a parole e anche con il body language, rivolgendosi a chi parla poco o avvicinandosi in modo coinvolgente e con un sorriso.

    Nel momento in cui vuole raccogliere nuove idee , invece di far partire la “cagnara” chiede a ognuno di scrivere in silenzio su post-it, e poi raccoglie le idee su un muro per commentarle, dando a tutto ugual valore.
    Questo si può anche fare nella fase di preparazione, chiedendo ai partecipanti di contribuire, e poi illustrando in riunione tutte le idee emerse

    Ovviamente ogni capo avrà le sue opinioni sui temi oggetto di discussione, ma non dovrà esprimersi per primo, o coprire o interrompere gli altri: questo impedisce a tutte le voci di uscire e stimola l’adattamento compiacente.
    Un vero team leader crea un contesto per cui le persone si sentano sicure nel parlare, e accoglie con attenzione e rispetto i contributi e le obiezioni. 
4. RE- ASSESSMENT 
 
Quanto descritto nella fase 1, di Assessment, va ripetuto , con regolarità. 
 
L’abitudine a chiedere feedback, alla fine dei meeting e in momenti separati, anche attraverso strumenti on line, aiuta a cambiare le cose in maniera anche molto rapida 




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