LA MALEDUCAZIONE IN UFFICIO HA CONSEGUENZE SUL BUSINESS

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by Christine Porath                                                                                                                                                       

Chi volete essere? È una domanda semplice, e, che lo sappiate o no, la risposta è ogni giorno nelle vostre azioni. Quest'unica domanda definisce il vostro successo professionale più di ogni altra cosa, perché come vi mostrate, come trattate le persone significa tutto. Sia se risollevate le persone rispettandole, facendole sentire stimate, apprezzate e ascoltate, sia se le screditate, facendole sentire di poco conto, insultate, trascurate o escluse. E chi scegliete di essere significa tutto.  
 
Christine Porath ha studiato a lungo gli effetti dell'inciviltà sulle persone, che si tratti di irriverenza o di maleducazione. Racchiude tanti tipi di comportamento, dal deridere o sminuire qualcuno, all’ignorarlo, fino al provocarlo, ferirlo, fare battute offensive. La soggettività qui la fa da padrona: ciò che è sgarbato per uno potrebbe essere normale per un altro. Prendete, per esempio, lo scrivere messaggi mentre qualcuno vi sta parlando: alcuni di noi lo trovano insopportabilmente scortese, altri pensano sia assolutamente normale. È’ tutto nell'occhio di chi guarda. Spesso non intendiamo offendere, ma alcuni comportamenti vengono letti come attacchi, e ciò ha delle conseguenze.  

Il padre di Christine finì in ospedale a causa dello stress sul lavoro: per più di un decennio ha sopportato un capo scortese. 
E la Porath stessa, nei suoi primi anni come assistente in università, dovette subire ogni genere di angherie e insulti, legati al suo genere o alle sue capacità reali o presunte.   
Quindi quello che fece fu licenziarsi, tornare a scuola e studiare gli effetti di tutto ciò. 
Conobbe Christine Pearson, che aveva una teoria secondo cui piccole azioni sgarbate possono portare a problemi molto più grandi come aggressione e violenza.  
Volevano dimostrare che la maleducazione influenza la performance e il profitto, e diedero vita ad uno studio, che si rivelò illuminante.  

Venne lanciato un sondaggio rivolto ai laureati in economia e commercio che lavoravano in diversi settori e organizzazioni: si chiedeva loro di raccontare un'occasione in cui erano stati trattati in modo sgarbato, scortese o insensibile, e di rispondere ad alcune domande su come avevano reagito. Una persona disse che il suo capo una volta insultò un collaboratore dicendo "questo è un lavoro da bambino dell’ asilo," e stracciò il suo lavoro di fronte all'intero team.  
La ricerca dimostrò che la maleducazione rende le persone drasticamente meno motivate: il 66% riduce il suo impegno, l’80% perde lucidità perché passa troppo tempo preoccupandosi, il 12% lascia il lavoro.  
Dopo la pubblicazione dei risultati, sia le aziende sia i professori iniziarono a chiedersi come stimare concretamente i costi della maleducazione. 
Ad esempio, Cisco, stimò, prudentemente, che la maleducazione stesse costando 12 milioni di dollari all'anno all’azienda.  

Ma, se risulta anche intuitivamente evidente che un calo di engagement dovuto a offese e maleducazione subiti, porti ad un calo di performance e di risultati (ogni azienda può scegliere i kpi’s più idonei a calcolare l’impatto sulle persone oggetto di ingiurie o svalutazione) un’altra domanda emerse: cosa succede alle persone che non subiscono atti offensivi, ma semplicemente li vedono accadere?  Cosa succede ai testimoni? 

Venne condotto allora uno studio in cui alcune persone assistevano ad un atto di scortesia rivolto a un team member che arrivava in ritardo. Il malcapitato riceveva dal team leader rimbrotti del tipo  "Che si deve fare con te? Arrivi in ritardo, sei irresponsabile. Guardati! Come ti aspetti di avere un lavoro nel mondo reale?"  

In un altro studio, condotto su piccoli gruppi, vennero osservati gli effetti sul gruppo del fatto che un collega ne insultasse un altro in pubblico. 
Ciò che emerse, in ambo i casi, fu che anche la performance dei testimoni di atti offensivi diminuiva, e non marginalmente, ma in maniera molto significativa.  

L'inciviltà è come un microbo. È contagiosa, e ne diventiamo portatori solo standole vicino
Tutto ciò ovviamente non riguarda solo il mondo del lavoro. Possiamo contrarre questo virus ovunque -- a casa, online, a scuola o nelle nostre comunità. Influenza le nostre emozioni, la nostra motivazione, la nostra performance e come, a nostra volta, trattiamo gli altri. Influenza persino la nostra capacità di attenzione, focus e concentrazione.  E questo succede sia che subiamo l'inciviltà, sia che la vediamo perpetrare ad altri. 
In Israele dei ricercatori hanno dimostrato che i gruppi di medici esposti alla scortesia performano peggio in tutte le loro diagnosi, e in tutte le procedure che effettuano. Questo principalmente perché i team esposti alla scortesia non condividono facilmente informazioni, e smettono di cercare aiuto dai colleghi. Questo accade in tutti i settori.  

Dunque, se la scortesia ha un prezzo così alto, perché ne vediamo così tanta in giro?  
La ragione numero uno, emersa da un' ulteriore ricerca, è lo stress. L'altra ragione per cui le persone non sono cortesi è che temono che essere cortesi non sia una cosa da vero leader. È facile pensare così, quando vediamo alcuni ben noti esempi in ambito politico. 
In realtà, moltissimi studi condotti da Morgan McCall e Michael Lombardo presso il Center for Creative Leadership, hanno dimostrato che la prima ragione del fallimento manageriale è uno stile prepotente, insensibile e irritante. Ci saranno sempre delle eccezioni che hanno successo, nonostante la scortesia. Tuttavia, prima o poi, la maggior parte di queste persone compromette il proprio successo. Per esempio, i manager scortesi vengono ripagati con la stessa moneta quando sono in difficoltà o hanno bisogno di qualcosa. La gente non li aiuterà.  

E badate bene che essere cortesi non significa solo non essere maleducati, non umiliare, non insultareEssere “cortesi” significa fermare chi è scortese.  
Essere veramente “cortesi” significa fare dei piccoli gesti, come sorridere e salutare quando si incontra qualcuno, ascoltare attentamente quando qualcuno vi parla. Potete avere delle opinioni forti, essere in disaccordo, litigare, o dare un feedback negativo in maniera cortese, con rispetto. Alcuni lo chiamano "candore radicale".  
Perché la cortesia ripaga? Perché le persone vi vedono come un'importante e potente combinazione unica di due principali caratteristiche: cordialità/socievolezza e competenza/intelligenza. Se siete cortesi, avete più probabilità di essere visti come buoni leader.  
Ma c'è una storia ancora migliore su come la cortesia ripaga, e si lega ad una delle domande più importanti sulla leadership
Cosa chiedono più di tutto le persone ai loro leader?  
Sono stati raccolti dati su 20.000 lavoratori in tutto il mondo, e  la risposta emersa è  semplice: rispetto. Essere trattati con rispetto è più importante del riconoscimento e della riconoscenza, è più importante delle opportunità di apprendimento e di crescita. 
Quelli che si sentono rispettati sono più in salute, più concentrati, con più probabilità di rimanere nell'organizzazione e molto più coinvolti.  

Come risollevare le persone e farle sentire rispettate? Il bello è che non richiede un enorme cambiamento. I piccoli gesti possono fare una grande differenza. 
Ringraziare le persone, condividere il merito, ascoltare attentamente, fare domande umilmente, riconoscere gli altri, sorridere: sono tutte cose che hanno un impatto.  
Cortesia e rispetto possono essere usati per aumentare il grado di performance. Quando Doug Conant fu assunto come CEO di Campbell's Soup Company nel 2001, la sua quota di mercato era appena precipitata. Le vendite erano in declino, molte persone erano state licenziate. Un manager del Gallup Institute disse che era l'organizzazione meno motivata che avessero intervistato. I quartieri generali erano circondati da filo spinato. C'erano delle torri di guardia nel parcheggio: sembrava una prigione ad alta sicurezza. Era un posto tossico.  
In cinque anni, Doug riuscì a capovolgere le cose. E in nove anni, l’azienda raggiunse record assoluti di performance e conquisto il titolo di Best Place to Work.  
Come ci riuscì? Il primo giorno Doug disse a tutti i dipendenti che avrebbe fissato degli standard alti di performance, e che li avrebbero raggiunti usando la cortesia. Lui iniziò a dimostrare questo credo coi fatti, e si aspettava lo stesso dai suoi leader. Per Dough, tutto si riduceva all'essere caparbio con gli standard e sensibile con le persone. Per lui, stava tutto in quei punti di contatto, in quelle interazioni giornaliere con gli impiegati,  nei corridoi, alla caffetteria o in riunione. Gestendo con cura ciascun punto di contatto, avrebbe fatto sentire bene i suoi impiegati.  
Inoltre Doug usò un altro modo per far sentire le persone valorizzate : scrisse oltre 30.000 biglietti di ringraziamento. E questo fu un esempio per altri leader. Ogni leader ha circa 400 punti di contatto al giorno. La maggior parte dura meno di due minuti. La chiave è essere svelti e consapevoli in ognuno di quei momenti.  
La cortesia migliora le persone. Se siamo cortesi, facciamo in modo che le persone diano di più e lavorino al loro meglio. La scortesia scalfisce la dignità delle persone e la loro performance. Le deruba del loro potenziale, mentre gli ambienti più civili, consentono di essere più produttivi, più creativi, più disponibili, più felici, più in salute.  




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