CAPIRE COSA MOTIVA GLI ALTRI

by David Rock

Per "accendere il fuoco" nelle persone che lavorano con noi, e fare in modo che diano davvero il meglio, è necessario prima di tutto conoscerle. Conoscerle significa comprendere cosa le muove, qual è il loro “why” nella vita o nel lavoro, in nome di cosa e in quali condizioni daranno il massimo, e anche a causa di quale ostacolo potrebbero sottoperformare o addirittura bloccarsi. Gli studi sul cervello, in particolare nel campo delle capacità sociali e relazionali, iniziano a fornire informazioni preziose, che possono essere applicate al mondo del lavoro e non solo. Un principio cardine (Gordon, 2000) è che il cervello punta a massimizzare le ricompense e minizzare le minacce.

Il modello SCARF riassume i 5 fattori fondamentali che da un lato guidano, dall’altro frenano le persone a collaborare e dare di più, in qualunque contesto, lavorativo, educativo, familiare, sociale. Si tratta di 5 bisogni fondamentali dell’essere umano, a cui ognuno di noi può attribuire diversa importanza, a seconda della propria personalità, età, esperienza, valori, convinzioni. I 5 fattori sono: Status, Certainty (Sicurezza), Autonomy, Relatedness (Appartenenza), e Fairness (Correttezza). Sono sicuramente interconnessi, ma è molto utile guardarli in modo separato, per comprenderli appieno.

Lo Status riguarda il nostro ruolo nel gruppo, il riconoscimento che riceviamo per il nostro lavoro, l’importanza o il potere che ci viene riconosciuto dagli altri, il senso che ha la nostra figura nel sistema, il peso del nostro contributo nel team o nell’organizzazione. E' molto vicino al concetto di "Dignità".
Diversi studi (Sapolski 2002; Chaio 2003; Eisemberger 2003; Itzuma at al 2008; Zink 2008;) dimostrano come lo Status sia un fattore chiave per la longevità e per la salute, mentre la percezione di una potenziale riduzione di Status, in qualunque forma essa avvenga, può attivare in modo prepotente l’ Amigdala, generando una reazione di tipo Fight - Flight - Freeze: la risposta ad una minaccia per la sopravvivenza.

Può bastare molto poco per minacciare un collaboratore o un collega sul fronte dello Status: dare suggerimenti non richiesti, fare commenti non edificanti di fronte ad altri, contraddire in pubblico, dare un feedback correttivo nel modo sbagliato, affidare un incarico o un ruolo di poco valore.
Le performance review per esempio spesso generano reazioni difensive proprio perché vengono percepite come un attacco al bisogno fondamentale di Status.

D’altro canto, "alimentare il fuoco" dello Status negli altri può essere semplice: dare feedback apprezzativi, specie se di fronte ad altri; affidare la gestione di un gruppo di lavoro; riconoscere l’importanza del contributo che una persona dà al team; riconoscere e nutrire i suoi valori e le sue capacità; vedere quello che ha di unico e speciale da dare.

La Certainty ha a che fare con il bisogno di sicurezza. Si tratta di un bisogno basilare e fondativo per l’essere umano: sapere di avere un tetto sopra la testa; che troverò ancora la mia scrivania domani; che ci sono modalità e processi chiari; avere chiaro cosa è premiato e cosa è sanzionato; sapere che mi posso fidare delle persone intorno a me; che so come fare il mio lavoro bene, che so dove trovare le informazioni che mi servono.
Il cervello ha bisogno di schemi ripetivi e tende a costruirli per essere più efficiente: vuole risparmiare energia, vuole evitare di affrontare ogni volta un problema come fosse la prima volta, vuole regole e abitudini. Per alcuni di noi questo bisogno è più sentito che per altri, e come capi e collaboratori dobbiamo prestarvi attenzione.

Anche un piccolo livello di incertezza può generare una “risposta di errore” a livello cerebrale, e quando questo segnale di allerta si accende, per l'interessato non è possibile ignorarlo finchè non viene risolto.

Le fasi di cambiamento sono drammatiche per chi dà grande valore alla Certainty, e richiedono un forte sostegno: pianificare, spiegare, dare chiarezza, spezzare in pezzi più piccoli, creare una vision di futuro interessante, prevenire gli ostacoli, costruire contingency plans, darsi delle regole, creare occasioni di apprendimento di nuove skills ...


La Autonomy è il bisogno di Libertà. E' la percezione di controllo sulle risposte che si possono dare ai problemi, è la possibilità di scegliere, l’opportunità di inventare, di creare, di cambiare, di metterci del proprio, di lasciare un segno personale sulle situazioni, limitando l’influsso di ordini, regole e schemi prodotti da altri.

Un aumento del livello di autonomia / libertà ha impatti significativi sulla salute e sulla capacità di gestire lo stress: lo dimostrano studi condotti su chi va in pensione; lo confermano le esperienze di chi lascia il mondo del lavoro dipendente per dedicarsi ad un lavoro autonomo.

Il rischio di perdere autonomia per alcune persone è fonte di grande resistenza al cambiamento; l’opportunità di guadagnarla, d’altro canto, può dare un enorme boost alla fiducia e alla voglia di fare. Lavorare in team di per sé riduce il livello di autonomia, perché stare in un gruppo automaticamente implica di aderire a delle regole e di negoziare. La cosa fondamentale è che le opinioni di tutti siano ricercate e ascoltate, che ognuno veda riconosciuto il suo bisogno di incidere in qualche modo sulla decisione, e di manifestare il suo pensiero. In azienda ci possono essere modi molto semplici per far sentire le persone più autonome, più in controllo: lo smart work consente di gestire meglio il proprio tempo, le occasioni di brainstorming di gruppo consentono di dare il proprio contributo e influenzare le decisioni, i sistemi di e-learning permettono a ognuno di cercare le proprie modalità di apprendimento più utili etc etc....


La Relatedness è il Senso di Appartenenza, e attiene al piacere dell’essere parte di un gruppo: siamo dentro o siamo fuori, siamo amici o nemici. Noi essere umani siamo animali sociali e cerchiamo l’approvazione degli altri e il senso di calore e conforto che viene dallo stare insieme, pensare insieme, costruire insieme.

Gli uomini naturalmente formano “tribù”, che permettono di sperimentare un senso di partecipazione, affetto e unità. In assenza di sicurezza sociale, il corpo manda una risposta automatica, come di fronte ad una minaccia verso la nostra integrità fisica. L’ossitocina è il “bonding hormone” , responsabile del senso di fratellanza e vicinanza che sentiamo in un team che collabora in armonia; l’ossitocina viene stimolata dalle conversazioni in cui ognuno dimostra interesse verso l’altro, curiosità per le idee altrui, ascolto attento.
Mettere a fuoco con il nostro team i nostri valori, le nostre regole di lavoro, i nostri obiettivi è una pratica che non solo aumenta la Certainty, ma anche rafforza la voglia di appartenere: "questo team è anche un po’ mio, il mio team mi aiuterà se serve, io sono importante per il mio team, insieme possiamo fare grandi cose ".

Qualunque attività valorizzi il senso di appartenenza è benvenuta: momenti di condivisione su quello che si è imparato; sistemi di mentoring reciproco; occasioni di aggregazione spontanea; brainstorming di gruppo… 


Infine la Fairness: la Correttezza
Un sistema funziona se ci sono regole chiare e uguali per tutti e se c’è un equo modello di scambio: do al sistema almeno quanto mi torna indietro.

Questo fattore è così importante che molte persone, in nome di questo valore troppo spesso violato, si dedicano ad attività di volontariato, e ciò conferisce loro piacere e gratificazione enorme che sul lavoro non trovano: come se potessero, 
nel loro piccolo, compensare parte dell’ingiustizia del mondo .

Il bisogno di Correttezza viene molto facilmente violato nelle organizzazioni, e bisogna prestarci estrema attenzione, perché può provocare reazioni molto serie, non solo dal punto di vista sindacale, ma anche in termini di disengagement individuale: regole diverse per persone diverse; dici una cosa e ne fai un’altra; dici che un principio è importante e contemporaneamente le tue azioni ti smentiscono; parli di valori ma alla fine quel che conta sono solo i numeri….e così via.

Occorre aumentare la trasparenza nel dare spiegazioni a situazioni ambigue; serve coinvolgere le persone nel definire le regole del gioco e poi dare il diritto e il dovere a ognuno di segnalare abusi o violazioni; è necessario avere conversazioni individuali oneste e grande ascolto di fronte a chi si sente vittima di un’ingiustizia.


Il modello SCARF fornisce uno schema supportato scientificamente per fare un check delle variabili che motivano noi e chi lavora con noi, e per ideare modalità creative e spesso anche poco costose, autentiche e molto efficaci, per far sentire le persone motivate e desiderose di dare il meglio di sé, facendo quell’ “extra mile” di cui, in un contesto complesso, volubile, incerto e ambiguo, c’è sempre più bisogno.

Ma come sapere quale di queste variabili impatta di più sui nostri colleghi o collaboratori?
Sarà banale e semplicistico, ma la risposta è: chiedere, ascoltare, dialogare, genuinamente curiosi e interessati a conoscere chi abbiamo di fronte.



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