FAR FUNZIONARE I BRAINSTORMING



by Hal Gregersen – Executive Director MIT Leadership Center

Capita che i brainstorming, anche quando si riferiscono ad argomenti a cui i partecipanti tengono, registrino un basso livello di energia e di ispirazione.
Una tecnica molto interessante e abbastanza nuova è quella di usare i brainstorming, invece che per trovare risposte, per trovare domande.
E perchè funzionino  è necessario non consentire a nessuno di iniziare a dare risposte o obiettare alle domande degli altri.

Per esempio, durante una sessione di brainstorming dell' MBA dedicata al tema della gender equality, le domande originali che uscirono e che attivarono l'energia dei partecipanti per la sessione successiva furono per esempio: quali iniziative possono venire dal basso ? quali best practice abbiamo già in punti diversi nell'organizzazione?....

Fare un brainstorming per trovare domande invece che risposte è qualcosa di abbastanza innovativo, che viene dal lavoro del sociologo Parker Palmers sul processo creativo.
La tecnica col tempo è stata raffinata, e proposta a molti clienti Corporate globali: Chanel, Danone, Disney, EY, ...
Il principio che sottende questo approccio è il riconoscere che fare domande spesso fa emergere intuizioni decisamente trasformative.

Fare brainstorming per cercare domande, piuttosto che risposte, rende più facile spingerci al di là dei nostri bias cognitivi, avventurandoci in territori non esplorati. È vero però che stare troppo a lungo in una modalità "domanda" non viene naturale alla maggior parte di noi, perché siamo condizionati fino da un'età molto precoce a trovare risposte velocemente.

Ad ogni modo la metodologia, che ora vi illustro, aiuta le persone ad adottare un modo di pensare più creativo, quando stanno cercando delle reali novità o delle soluzioni di rottura.
Cercare domande è un modo per sentirsi più in controllo, invece che stare seduti ad aspettare l'illuminazione.
La metodologia può essere utilizzata sia in gruppo che individualmente, tutte le volte che ci sentiamo bloccati o cerchiamo di immaginare nuove possibilità.

Ci sono 3 step

1. PREPARAZIONE

Premessa
Seleziona una sfida importante per il team. Una sfida è importante quando ti fa battere il cuore o accende emozioni molto forti.
Seleziona le persone da coinvolgere: sceglile diverse nello stile e nell'esperienza; includi sempre un certo numero di colleghi che non sanno nulla del problema.

Riunisci le persone:
- Enuncia in modo molto sintetico e di alto livello la sfida
- Spiega in che modo le cose cambieranno una volta che il problema sarà risolto
- Spiega perché sei bloccato

Dai le Regole sulle Domande:
Ok domande per associazioni di parole o di idee rispetto a quello che dicono gli altri
Ok domande aperte
Ok domande corte e semplici - NO preamboli alle domande
Ok domande descrittive How What Why
Ok domande che collegano fatti
Ok domande orientate a trovare una soluzione -  NO domande di pura curiosità
Ok domande gentili - NO aggressività

Dai le Regole supreme
SI FANNO SOLO DOMANDE!
SI PARLA UNO PER VOLTA: NON CI PARLIAMO SOPRA!



2. PARTENZA DEL BRAINSTORMING

Fai un check sullo stato emotivo del gruppo: bastano pochi secondi ma è utile raccogliere le parole chiave che riguardano lo stato d'animo dei partecipanti. 
Farai poi la stessa cosa alla fine.

Fai partire un timer: passa 4 MINUTI a generare insieme quante più domande possibili riguardo alla sfida. 

Il focus di questo lavoro è la quantità: devi chiedere al gruppo di generare quante più domande possibili nel tempo messo a disposizione e devono essere tutte domande corte, semplici e fresche. 
Il limite di tempo forzerà le persone a fare domande corte, semplici e senza preamboli. Più le domande sono provocatorie sorprendenti, migliori sono.
 
Lavora in blocchi di 4 minuti con 1 minuto di pausa. Anche per riordinare quanto scritto.
Alla fine di ogni slot di 4 minuti fai un rapido check emozionale:  come state rispetto alla sfida adesso? siete più o meno positivi di 4 minuti fa?

Fai almeno 3 slot da 4 minuti

3. IDENTIFICATE LA DOMANDA CHIAVE E DEDICATEVI A QUELLA

Nell' 80% dei casi questo esercizio produce almeno una domanda che ridefinisce il problema in modo diverso e utile, che offre un nuovo angolo di soluzione. 
Selezionate insieme le poche domande che trovate interessanti, tra cui soprattutto quelle che vi fanno sentire un po' a disagio.
Lavorate su queste poche domande con altre domande, dedicate tempo a capire sempre più profondamente PERCHÉ quella domanda è importante e rilevante, quali sono le sue implicazioni.

Un esempio: un HR manager cercava soluzioni coi suoi collaboratori per comunicare in maniera rapida nell'organizzazione un nuovo modo di lavorare ed una nuova distribuzione dei compiti. Il brainstorming basato sulle domande fece emergere delle prospettive prima non considerate, che trasformavano il problema da un tema di comunicazione a un tema di leadership. Perché la soluzione migliore appariva quella di fare scendere a livelli più bassi nell'organizzazione il compito di comunicare, dare l'esempio, creare sistemi facilitanti.

Infine prendete l'impegno di perseguire la strada che appare come la più significativa e interessante.
Individuate un Action Plan cominciando dal primo passo; fate emergere gli ostacoli, le barriere e le difficoltà, e identificate come aggirarle, evitarle, prevenirle.


Come far diventare tutto questo un'abitudine?
Si può adottare questo approccio su qualunque problema, e la cosa importante è fare sempre almeno tre round da 4 minuti.
Con tre round l'investimento in termini di tempo è minimo, emergono prospettive più fresche, si attiva la creatività.
Più ripeterete il processo, più diventerà facile, e le persone si abitueranno a fare domande.
James T. Dillon, Professore emerito alla University of California Riverside, ha dedicato la sua intera carriera a studiare il fenomeno per cui nelle classi, fin da piccoli, i bambini sono condizionati a non fare domande.  Era scioccato dal vedere quanto raramente gli studenti lo facessero, eppure le domande sono fondamentali per costruire il pensiero critico e l'apprendimento. Non c'è un problema di curiosità: c'è un problema di regole poste dagli insegnanti.  La maggior parte dei maestri apprezzano i bambini che non fanno domande e danno le risposte previste, quindi gli studenti si adeguano a questo pattern, che mantengono anche da adulti.


Come possono le organizzazioni aumentare l'abitudine dei collaboratori a fare domande?
Ci sono aziende come Amazon, Patagonia, Pixar, Tesla, in cui l'abitudine nell'affrontare le sfide è quella di riunire persone incaricandole solo di fare domande scomode.
In altre organizzazioni il principio della verità prevale, dovunque esso ci porti, per cui è ben visto, anzi incentivato, il porre domande anche difficili.
Fondamentale che i leader si prestino a questo gioco delle domande, per dare l'esempio e mostrare la loro vulnerabilità

E poi, ovviamente, bisogna sempre dare follow-up ai lavori di brainstorming fatti. 






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