COME COLLABORARE SEMPLICEMENTE, IN UN MONDO COMPLESSO

by Yves Morieux

Yves Morieux, che ha lavorato in oltre 500 aziende diverse come consulente del BCG, ci presenta due enigmi, su cui si arrovellano tutti i leader del mondo:
1) Perché la produttività, nonostante tutti i progressi tecnologici (computer, IT, comunicazione, telecomunicazione, internet..) è così insoddisfacente?
2) Perché il commitment è così basso? Perché le persone si sentono tristi e demotivate, e demotivano i loro colleghi?
Nonostante tutti gli eventi, le feste, le iniziative di socializzazione, i programmi di sviluppo della leadership .....

Yves all'inizio ha pensato che si trattasse di un problema circolare: siccome le persone sono meno motivate, diventano meno produttive. O viceversa, siccome sono meno produttive, e ricevono più pressioni, sono meno motivate. Ma mentre analizzava la cosa con la sua società di consulenza, si è reso conto che c'era una causa comune per entrambi i problemi, e che  quella causa in effetti riguarda i due pilastri basilari del management.

Il modo in cui ci organizziamo si basa su due fondamenti.
Quello concreto: strutture, processi, sistemi...
Quello immateriale: sentimenti, sensazioni, relazioni interpersonali, tratti caratteriali, personalità.
E quando una società riorganizza, ristruttura, riprogetta, programma una trasformazione culturale, agisce su questi due pilastri. 

Il problema è che quei due pilastri sono obsoleti: non funzionano nella nuova e sempre crescente complessità del business.

L'approccio concreto è quello che individua strategia, requisiti, strutture, processi, sistemi, indicatori di prestazione, schede di valutazioni, comitati, sedi centrali, centri, gruppi, kpi’s, incentivi, comitati, uffici intermedi e interfacce.
In un mercato, in un business, in un mondo sempre più complesso, ci servono qualità, costi, affidabilità, velocità. 
Ma noi, di fronte ad ogni nuova richiesta, usiamo lo stesso vecchio approccio: creiamo sistemi dedicati, per affrontare la nuova complessità, e questo crea ulteriore complessità.

Facciamo l’ esempio di una società automobilistica: la divisione tecnica è una matrice penta-dimensionale. Aprendo una qualsiasi cella della matrice si trova un'altra matrice a 20 dimensioni. Ci sono il signor Rumore, il signor Consumo di benzina, il signor Sistema Anticollisione. Per ogni nuova esigenza c'è una funzione dedicata, col compito di schierare ingegneri a risolvere il nuovo problema. Che succede quando sorge una nuova esigenza? Per esempio, qualche anno fa si è presentato il problema della lunghezza del periodo di garanzia. La nuova esigenza riguardava la facilità di riparazione: se porti la macchina dal meccanico per sistemare i fari, e devi smontare il motore per arrivare ai fari, la macchina resta in officina una settimana anziché due ore, e i costi di garanzia s’impennano. Che soluzione usa l'approccio concreto in questo caso? 
Se la nuova esigenza è la riparabilità, la soluzione è creare una nuova funzione, il Sig. Riparabilità. E il Sig. Riparabilità crea il processo riparabilità. Con la scheda di valutazione di riparabilità, la metrica di riparabilità ed eventualmente i suoi incentivi di riparabilità. Tutto ciò si aggiunge ad altri 25 indicatori di prestazione. Quale percentuale dello stipendio di queste persone è variabile? Il 20% al massimo. Diviso per 26 indicatori di prestazione, la riparabilità fa una differenza dello 0,8%. Il Sig. Riparabilità, il processo, la scheda di valutazione, la valutazione stessa, il coordinamento con gli altri 25 coordinatori … tutto per avere un impatto nullo!

Ora, di fronte alla nuova complessità del business, l'unica soluzione non è di disegnare figure con linee relazionali: è semplicemente l'interazione. 
Le connessioni, le interazioni, le sinapsi. 

Non è lo scheletro delle organizzazioni, è il sistema nervoso di adattabilità e intelligenza che fa la differenza. Se volete potete chiamarla semplicemente cooperazione.
Ogni qualvolta le persone cooperano, usano meno risorse. In qualsiasi cosa. Difatti, il problema della riparabilità è un problema di cooperazione. 
Quando disegnate automobili, per favore, tenete in considerazione le necessità di coloro che ripareranno quelle auto nelle officine. 

Quando non cooperiamo, abbiamo bisogno di più tempo, più equipaggiamento, più sistemi, più team.
Quando l'approvvigionamento, la supply chain e la produzione non interagiscono tra loro, abbiamo bisogno di più scorte e più capitale circolante. Chi pagherà per tutto questo?
Gli azionisti? I clienti? No, si rifiuterebbero. Quindi chi altro? I dipendenti, che dovranno compensare con i loro sforzi individuali  la mancanza di cooperazione sistemica.
Stress, esaurimento, lavoro extra, incidenti. Non stupitevi se smettono di impegnarsi.

Possono l’ approccio concreto e l’approccio immateriale favorire la cooperazione?

Partiamo da quello concreto: quando nelle banche sorge un problema tra il back e il front office, non c'è cooperazione. Qual è la soluzione? Viene creato il middle office.
Cosa succede un anno dopo? Invece di un solo problema tra il back e il front office, adesso ne abbiamo due. Tra il back e il middle office e tra il middle e il front office. In più, devo anche pagare il middle office. L'approccio concreto non è in grado di favorire la cooperazione. Aggiunge soltanto altre figure, altre ossa allo scheletro.

L'approccio immateriale si basa sull’idea che, per collaborare, le persone debbano piacersi di più: l'assunto è che più la gente si piace, più collaborerà.
È totalmente sbagliato. Ed è oltretutto controproducente. Ad esempio, a casa ho due TV. Perché? Precisamente per non collaborare con mia moglie, per non dover imporre compromessi a mia moglie. E difatti non lo faccio, perchè amo mia moglie. Se non amassi mia moglie, una TV sarebbe sufficiente: guardereste le partite della mia squadra di calcio preferita, e se non foste contenti, quello è un libro o quella è la porta. Più siamo amici gli uni degli altri, più eviteremo una vera collaborazione, e ciò metterà alla prova le nostre relazioni, con dei conflitti.

Questi approcci si dimostrano dunque entrambi obsoleti.

Avendo a che fare con la complessità, per rafforzare il sistema nervoso delle organizzazioni occorre adottare un approccio diverso, con regole che nascono dalla teoria dei giochi e dalla sociologia organizzativa. Si chiama Approccio della semplicità intelligente, ed è basato su 6 semplici regole.

1. Capire cosa fanno gli altri.
Qual è la loro mansione effettiva? dobbiamo pensare fuori dagli schemi, oltre le descrizioni dei ruoli, oltre la superficie, per capire il contenuto vero.
Io, progettista, se metto un cavo qui, so che poi dovremo rimuovere il motore per arrivare ai fari.

2. Rafforzare i punti di congiunzione togliendo strati
Sono  i middle manager le figure che dovrai rafforzare, in modo che abbiano il potere e l'interesse di spingere gli altri a collaborare.
Come puoi rafforzare i tuoi manager per renderli dei veri e propri punti di congiunzione? Togliendo strati.
Quando ci sono troppi livelli, le persone sono troppo lontane dall'azione, perciò hanno bisogno di indicatori di prestazione, metriche, schemi semplificati della realtà.
Non capiscono la realtà e ci aggiungono la complessità delle metriche e degli indicatori di prestazione.
Più grandi siamo, più avremo bisogno di punti in comune, perciò dovremmo ridurre le regole, e dare più potere discrezionale ai manager.
E invece facciamo l'opposto: più grandi siamo, più regole creiamo. E finiamo con l'avere un'enciclopedia di regole, e gente che non si parla.

3. Aumentare la quantità di potere, e conferirlo a tutti, affinché usino il senso critico e la propria intelligenza.
Occorre dare più opportunità alle persone, in modo che abbiano la capacità di assumersi il rischio di collaborare, di uscire dalla propria isola.
In caso contrario, si ritireranno. Si disinteresseranno.

4. Aumentare l'incertezza del futuro.
Puoi creare una serie di situazioni che esporranno le persone alle conseguenze delle loro azioni.
Questo è quello che quell'azienda automobilistica ha fatto quando ha capito che il Sig. Riparabilità aveva un impatto zero.
Hanno detto ad ogni progettista: ora tu, tra tre anni, quando il nuovo modello verrà lanciato sul mercato, ti sposterai nel comparto post-vendita, e sarai responsabile del budget delle garanzie, e se questo dovesse esplodere, esploderà sulla vostra faccia. Decisamente più potente di una variazione dello 0,8% sul bonus.

5. Aumentare la reciprocità, togliendo i fattori che rendono le persone autosufficienti.
Quando togliete questi fattori, la gente finirà per forza per collaborare. Togliete la seconda TV!
Ci sono un sacco di seconde TV al lavoro che non creano valore, ma forniscono soltanto un'autosufficienza controproducente.

6. Premiare quelli che collaborano e sanzionare quelli che non lo fanno.
L'amministratore delegato del gruppo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, ha una grande strategia.
Sostiene che il modo migliore per incentivare la gente a collaborare di più non è tanto rassicurare le persone sulla cultura dell’errore, ma aiutarle a dare valore al chiedere aiuto.
Io vengo premiato o punito non perché sbaglio, ma perché non collaboro. Quando fai così, emergono una serie di implicazioni sulla struttura organizzativa.
Smetti di creare caselle e linee tratteggiate e piene, e guardi all'interazione vera.
Questo ha un sacco di implicazioni sul piano finanziario e sulle pratiche di gestione delle risorse umane.
Quando agisci così, puoi effettivamente gestire la nuova complessità del business senza complicazioni: crei maggior valore a costi minori.
Aumenti simultaneamente la performance e la soddisfazione al lavoro, perché hai rimosso la radice comune che ostacola entrambi.


Messaggio finale per i Leader
"La vostra vera battaglia è quella con la Complessità, non quella con la concorrenza.
Quando mai incontriamo i concorrenti per combatterli?
La vera battaglia è contro noi stessi, contro la nostra burocrazia, e la nostra stessa complessità."

Guarda il TED Talk di Yves Morieux




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