LEADERSHIP CON CORAZZA Vs LEADERSHIP CON CORAGGIO

by Brene Brown

L'armatura della compliance e del controllo è molto diffusa, e normalmente collegata a paura e potere. 
Quando guidiamo gli altri su queste basi, spesso mettiamo in atto due tipi di comportamento "corazzato":
1. riduciamo il lavoro a compiti,  cose da assegnare agli altri
2. dedichiamo il nostro tempo ad assicurarci che le persone stiano facendo esattamente quello che noi vogliamo, nel modo in cui noi lo vogliamo, alla costante ricerca di errori.

L'armatura della compliance e del controllo ci porta a ridurre il lavoro al completamento di task specifici e separati, sganciati dal contesto e da uno scopo più grande del lavoro stesso.
Questo tipo di approccio, anche se non ce ne rendiamo conto, ci induce ad usare la paura come elemento motivazionale: la paura di fare qualcosa di sbagliato.
Ciò non solo è inefficace, ma è dannoso, perché limita la capacità creativa di risolvere i problemi, spegne la voglia di condividere idee, uccide la fiducia. 
Riduce le persone in una condizione miserevole, le porta a mettere continuamente in discussione le proprie capacità, e in ultima analisi le spinge a fare di meno, o ad andarsene.
Si assiste così alla classica "profezia che si autoavvera".

Quando, come leader, perseguiamo compliance e controllo, abbiamo la tendenza a tenere nelle nostre mani il potere e l'autorità, mentre spingiamo in basso la responsabilità. 
Questo crea enormi problemi di coerenza per le persone: viene loro chiesto di fare qualcosa, ma in realtà non viene data loro l'autorità per portarle a termine.
E' un meccanismo che rinforza un circolo vizioso, di potere da un lato e di risentimento dall'altro.
I leader dicono cose tipo " Sapevo che avrei dovuto farlo io, alla fine dei conti sono io il responsabile, e a te posso affidare solo piccoli compiti che sai gestire"
Invece che " Vediamo insieme come possiamo garantire il tuo successo in questa attività. So di avere anche io una responsabilità nel fatto che tu  abbia successo"
Siamo di fronte alle condizioni base  per il fallimento, non certo per il successo.

Coltivare l'impegno e lo scopo condiviso
I leader coraggiosi anche in ambiti molto improntati alla compliance e al controllo come le banche gli ospedali il settore alimentare creano e condividono contesto n colore

Prendono il tempo per spiegare il senso dietro le strategie il modo in cui i compiti individuali sono collegati alle priorità e alla Mission. Piuttosto che dare incarichi scollegati dalla storia complessiva sentono la responsabilità personale di aggiungere sostanza e significato al lavoro collegando anche la più piccola attività ad uno scopo più grande.

Il mio Team utilizzava il modello Apple DRI per assegnare alle persone la diretta responsabilità individuale per un compito e registrava le assegnazioni degli incarichi nei Report delle riunioni.
Ma quello che dopo poco abbiamo imparato è che nonostante la volontà dei membri del team di essere veramente owner e responsabili del portare a termine un compito, spesso essi non avevano in realtà l'autorità che poteva consentir loro di avere realmente successo.

Siamo dunque passati ad un approccio TASC, che sta per the accountability and success Checklist la checklist della responsabilità e del successo

1. T Di chi è l'attivita
2. A hanno l'autorità per essere considerati pienamente responsabili del portare a termine l'attività?
3. S abbiamo concordato tutti gli elementi che garantiranno il successo?
(Tempo Risorse Chiarezza)
4.C. abbiamo fatto una checklist di quello che deve succedere per portare a termine l'attività?

Abbiamo anche preso a prestito la tecnica scrum del " che cosa vuole dire esattamente che avrai "fatto" quella cosa?"
Cioè quando assegnano compiti responsabilità e attività da portare a termine definiamo esattamente quando e a che condizioni considereremo quelle attività completata Quali sono gli elementi costitutivi del punto di arrivo desiderato in modo che non ci siano fraintendimenti.

Per esempio: sono fuori ufficio tutto il giorno e chiedo a due collaboratori di raccogliere input da una serie di colleghi su un certo progetto e di lasciarmeli sulla scrivania la sera, cosi il giorno dopo li posso utilizzare in una presentazione con il CEO.

La mattina dopo, entrando in ufficio, potrai trovare una brutta sorpresa: una serie di informazioni scritte nelle forme più disparate magari anche scritte a mano. E dovrei probabilmente fare un enorme lavoro di rielaborazione per capirle e tradurle in una forma presentabile al CEO.
Non era quello che mi aspettavo. Sono in differita con i miei due colleghi punto loro lo capiscono Ma non capiscono perché punto La prossima volta Sarà meglio che io faccia lo sforzo di essere molto più chiara nella mia richiesta precisando esattamente cosa significa "fatto" per me.

Ma ancora non è sufficiente, perché la mia idea di cosa significa un lavoro ben fatto potrebbe non essere completa o corretta, a fronte dell'obiettivo che io ho.
Potrebbe non essere la più utile perché io posso avere una visione parziale di quello che mi serve.
Quello che devo fare prima di tutto è dire agli altri a che cosa mi serve quel lavoro, quando e come lo voglio usare, a che scopo.
E subito dopo spiegare che cosa significa "fatto" per me.

Questo può permettere alle persone di dare il loro contributo più circostanziato e utile rispetto al modo di portare a termine il compito, possono vedere aspetti che io non vedo O aggiungere elementi che non ho considerato o cambiare addirittura la struttura della richiesta stessa.

Tutto ciò, capite bene, richiede parlarsi conversazioni scambio.

Il coraggio è contagioso
Se siete pronti alla sfida della leadership, iniziate comprando Dare to Lead : Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.





VUOI LAVORARE SU QUESTO TEMA?

http://eepurl.com/cs2bk9

PENSI POSSA INTERESSARE AD UN AMICO O A UN COLLEGA? Invitalo a contattarmi


http://eepurl.com/cs2tQ9

#coaching #motivazione #engagement #greatleadership #intelligenzaemotiva #vulnerabilita #coraggio #autonomia #responsabilità #delega #controllo #regole