LEADERSHIP CON CORAZZA Vs LEADERSHIP CON CORAGGIO

by Brene Brown

L'armatura del rispetto delle regole e del controllo è molto diffusa, e normalmente collegata a paura e potere. 
Quando guidiamo gli altri su queste basi, spesso mettiamo in atto due tipi di comportamento "corazzato":
1. riduciamo il lavoro a compiti, cose da assegnare agli altri
2. dedichiamo il nostro tempo ad assicurarci che le persone stiano facendo esattamente quello che vogliamo, nel modo in cui lo vogliamo, e siamo alla costante ricerca di errori.

L'armatura del rispetto delle regole e del controllo ci porta a ridurre il lavoro al completamento di task specifici e separati, sganciati dal contesto e da uno scopo più grande del lavoro.
Questo tipo di approccio, anche se non ce ne rendiamo conto, ci induce ad usare la paura come elemento motivazionale: la paura di fare qualcosa di sbagliato.
Ciò non solo è inefficace, ma è dannoso, perché limita la capacità creativa di risolvere i problemi, spegne la voglia di condividere idee, uccide la fiducia. 
Riduce le persone in una condizione miserevole, le porta a mettere continuamente in discussione le proprie capacità, e in ultima analisi le spinge a fare di meno, o ad andarsene.
Si assiste così alla classica "profezia che si autoavvera".

Quando, come leader, perseguiamo rispetto delle regole e controllo, abbiamo la tendenza a tenere nelle nostre mani il potere e l'autorità, mentre spingiamo in basso la responsabilità.  Questo crea enormi problemi di coerenza per le persone: viene loro chiesto di fare qualcosa, ma in realtà non viene data loro l'autorità per portarle a termine. 
E' un meccanismo che rinforza un circolo vizioso, di potere da un lato e di risentimento dall'altro.
I leader dicono cose tipo " Sapevo che avrei dovuto farlo io, alla fine dei conti sono io il responsabile, e a te posso affidare solo piccoli compiti che sai gestire"
Invece che " Vediamo insieme come possiamo garantire il tuo successo in questa attività. So di avere anche io una responsabilità nel fatto che tu riesca"
Siamo di fronte alle condizioni per il fallimento, non per il successo.

Coltivare l'impegno e lo scopo condiviso
I leader coraggiosi, anche in ambiti molto improntati a regole e controllo, come le banche, gli ospedali, il settore alimentare, creano e condividono un contesto comune.
Prendono il tempo per spiegare il senso dietro le strategie, il modo in cui i compiti individuali sono collegati alle priorità e alla mission aziendale o di funzione. 
Piuttosto che dare incarichi scollegati dalla picture complessiva, sentono la responsabilità personale di aggiungere sostanza e significato al lavoro delle persone, collegando anche la più piccola attività ad uno scopo più grande.

Poi però bisogna far succedere le cose: come?

E' utile darsi un approccio TASC, che sta per The Accountability and Success Checklist:  la checklist delle responsabilità e del successo
T
Di chi è l'attivita
A
Queste persone hanno l'autorità per essere considerati pienamente responsabili del portare a termine l'attività? come assicurare che ce l'abbiano?
S
Quali sono tutti gli elementi chiave che garantiranno il successo? (Tempo Risorse Chiarezza)
C
Abbiamo una checklist di quello che deve succedere (timetable, macro categorie di attività) per portare a termine con successo l'attività?

E' anche necessario rispondere alla domanda:  " Che cosa vuole dire esattamente che avrai "fatto" quella cosa?"
Quando assegniamo compiti, responsabilità, attività da portare a termine, definiamo esattamente quando e a che condizioni considereremo quell' attività completata.
Definiamo quali sono gli elementi costitutivi del punto di arrivo desiderato, in modo che non ci siano fraintendimenti.

Per esempio: sono fuori ufficio tutto il giorno e chiedo a due collaboratori di raccogliere input da una serie di colleghi su un certo progetto e di lasciarmeli sulla scrivania la sera, cosi il giorno dopo li posso utilizzare in una presentazione con il CEO.
La mattina dopo, entrando in ufficio, trovo una brutta sorpresa: una serie di informazioni scritte nelle forme più disparate, anche a mano. 
E devo fare un enorme lavoro di rielaborazione per capirle e tradurle in una forma presentabile al CEO. Non era quello che mi aspettavo. 
I miei collaboratori capiscono che sono contrariata, ma non capiscono perché.
La prossima volta sarà meglio che io faccia lo sforzo di essere molto più chiara nella mia richiesta, precisando esattamente cosa significa "fatto" per me.

Ma ancora non basta
La mia idea di cosa significa un lavoro ben fatto potrebbe non essere completa o corretta, a fronte dell'obiettivo che io ho.
La mia concezione di "fatto" potrebbe non essere la più utile,  perché io posso avere una visione parziale di quello che mi serve.
Ciò che devo fare è  prima di tutto dire agli altri qual è il mio obiettivo, a che cosa mi serve quel lavoro, quando e come lo voglio usare, a che scopo.
E subito potrò dopo spiegare che cosa significa "fatto" per me.
Questo consentirà alle persone di dare un contributo più circostanziato rispetto al modo di portare a termine il compito: potrebbero vedere aspetti che io non vedo, o aggiungere elementi che non ho considerato o cambiare addirittura la struttura della richiesta stessa.

Tutto ciò, ovviamente, richiede di parlarsi: servono conversazioni, serve scambio, costante e regolare.






VUOI LAVORARE SU QUESTO TEMA?

http://eepurl.com/cs2bk9

PENSI POSSA INTERESSARE AD UN AMICO O A UN COLLEGA? Invitalo a contattarmi


http://eepurl.com/cs2tQ9

#coaching #motivazione #engagement #greatleadership #intelligenzaemotiva #vulnerabilita #coraggio #autonomia #responsabilità #delega #controllo #regole