COSA NON FARE SE VUOI UN TEAM MOTIVATO

by Ron Carucci

Avete mai ricevuto un complimento dal vostro capo che in realtà vi è suonato come un'offesa?
Quando si pone questa domanda mediamente più di due terzi delle persone risponde Si. E approfondendo le ragioni per cui la gente trova offensivi alcuni complimenti, le risposte più comuni sono: 
"sentivo che non era sincero" oppure "non sapeva neanche di cosa stava parlando".

Quando i leader applicano qualche tecnica motivazionale di cui hanno letto, o che gli è stata insegnata, rischiano di scimmiottare atteggiamenti che non sono propri, e questo produce l'effetto di farli sembrare forzati e fasulli. Sembra quasi che abbiano una check-list quotidiana, nella quale c'è scritto “Oggi devi motivare almeno una persona”.

In realtà nessuno può motivare nessuno.
Le persone scelgono di essere motivate, e in virtù di questo danno il loro meglio, fanno uno sforzo in più, propongono idee innovative.
L'unica cosa che i leader possono fare, e devono fare, è creare le condizioni in cui gli altri scelgano di essere motivati. Ma la scelta finale rimane comunque a loro. 
Sfortunatamente troppo pochi manager lo capiscono, e quindi c'è un gap costante tra gli sforzi attuati dalle aziende per generare motivazione e i risultati che questi sforzi producono.

Uno studio McKinsey durato 10 anni su un panel di 200.000 impiegati, indaga le fonti del livello di motivazione o demotivazione al lavoro, e ci dà un'informazione molto preziosa: 
il 79% delle persone non lascia il proprio lavoro ma lascia il proprio capo, perché sente una totale mancanza di apprezzamento da parte sua.
Il rapporto Gallup 2017 riporta che solo il 21% dei dipendenti ritiene di essere gestito In modo tale da sentirsi pienamente motivato a fare un lavoro eccellente.


Ecco tre delle forme di motivazione più offensive che i manager possono utilizzare.
Successivamente le  confronteremo con tre approcci alternativi, che invece funzionano molto bene

Complimenti volanti
I manager molto impegnati spesso devono schiacciare i propri sforzi di riconoscimento verso i collaboratori all'interno di agende molto affollate. Quindi ogni tanto mettono la testa nell'ufficio del malcapitato mentre stanno andando di corsa ad un'altra riunione, e dicono cose come "Ehi, sei stata brava stamattina durante la operations review".
Apparentemente questi sforzi sembrano positivi, ma alle orecchie dei riceventi suonano impersonali, non specifici, disattenti e inadeguati a generare quel senso di riconoscimento e di stima che il collaboratore cerca.

Inventarsi cose
A volte i capi pensano di gratificare i collaboratori dicendo che hanno illustrato e valorizzato il loro lavoro con il grande capo e tutti i suoi riporti.
Il problema è che nella maggior parte dei casi questo non è mai successo, e il collaboratore se ne accorge dal finto sorriso con cui il capo glielo sta raccontando.
Abbiamo dei sensori molto sviluppati per riconoscere le bugie, e anche quando le bugie sono dette a fin di bene, in realtà erodono la fiducia che abbiamo verso i nostri capi.

Gratitudine invece che scuse
Succede una cosa molto strana quando un capo si sente in colpa: cerca di compensare con eccessive dimostrazioni di apprezzamento. Leader che hanno chiesto di fare dei grandissimi sforzi per rispettare una scadenza a volte dicono cose tipo" Non hai idea di quanto io abbia apprezzato quello che hai fatto. Non so come saremmo riusciti ad arrivare in fondo senza di te. Ti sono debitore".  

E se il loro senso di colpa è molto intenso, lo fanno in pubblico, e ciò suona particolarmente manipolativo
Qualcuno gli ha detto che devono fare riconoscimento in pubblico e quindi dicono cose tipo " Vorrei che tutti insieme facessimo un applauso a Jennifer perché ha fatto una presentazione veramente eccezionale" . Ma quello che non sta dicendo invece è " Vorrei che tutti insieme facessimo un applauso a Jennifer perché ha fatto una presentazione veramente eccezionale, anche se gliel'ho chiesta ieri sera alle otto, perché mi ero dimenticato che questa mattina avevamo la customer review"

Il problema di questi approcci è che sono applicati male e per questo suonano falsi. 
Servono lo scopo di chi li usa, invece che essere genuinamente dedicati e destinati al ricevente.

Ecco delle alternative più utili e coinvolgenti.

Chiedi di raccontare "la storia"
Niente è più forte, per affermare la qualità del lavoro di un collaboratore, delle parole di un capo che dice "Sei stato eccezionale: dimmi come l'hai fatto"
Chiedere e ascoltare con attenzione e interesse la storia che c'è dietro un successo, o un compito portato a termine, permette di dare realmente valore al contributo di chi lo ha fatto, perché la persona si sente davvero importante agli occhi del capo, e utile. 0
Onorando la storia e il lavoro che c'è dietro a un successo, si onorano i risultati e la persona che li ha raggiunti, e si ha anche l'opportunità di conoscere meglio quel collaboratore: come risolve i problemi, dove ha dubbi, quali parti del suo lavoro ama, di cosa va veramente orgoglioso, cosa lo mette in difficoltà.
Tutti questi sono insight molto preziosi: la prossima volta che dovrai assegnare un incarico, saprai molto di più su quello che gratifica ognuno dei tuoi.

Contestualizza La gratitudine
Le persone che sono nei livelli più bassi della gerarchia di un'organizzazione spesso non capiscono in che modo il loro lavoro contribuisce alle strategie aziendali. Una ricerca mostra che solo il 47% degli impiegati riesce a fare un collegamento tra le sue attività giornaliere e la performance aziendale. Piuttosto che dare per scontato che le persone sotto di te comprendano appieno un contesto più grande, prenditi il tempo di raccontarglielo. Una volta di più è meglio di una volta di meno. 

Digli quello che apprezzi del loro lavoro e mettilo all'interno del contesto più grande dell'organizzazione e dei suoi obiettivi.
Per esempio, se un manager riesce a far adottare una nuova piattaforma tecnologica al suo team, può ribadire in che modo lo sforzo fatto per questo cambiamento contribuisce ad un cambio più grande all' interno dell'azienda. E può sottolimeare che il team rappresenterà un esempio importante per altri più resistenti.

Riconosci il Costo
Nessun contributo importante arriva senza un costo personale. Le persone sacrificano il tempo per sé o per la propria famiglia, si caricano di stress e di fatica, affrontano il rischio politico di un progetto molto visibile ai piani alti: tutto questo va visto, non va dato per scontato, va riconosciuto.
Molti collaboratori cercano di nascondere la fatica che accompagna i loro sforzi, nella paura di sembrare deboli o incompetenti.
Riconoscere le sfide che affrontano rende la tua gratitudine come leader più credibile, e li fa sentire al sicuro.  Percepiscono che potranno essere onesti con te nelle sfide future.





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