RENDERE LA CURIOSITA’ PARTE INTEGRANTE NEL MODO DI LAVORARE

by Francesca Gino – Harvard Business School - www.francescagino.com

La curiosità è cruciale, se vogliamo creatività e innovazione: la maggior parte delle scoperte scientifiche e delle invenzioni, lungo tutto il corso della storia, hanno in comune il fatto di essere il risultato della curiosità.
L’impulso a cercare nuove informazioni ed esplorare nuove esperienze è tipico del genere umano.
Ed è anche un elemento che ha ripercussioni importanti sul business, come molti studi rivelano:
ci aiuta a scoprire nuovi bisogni e nuovi mercati
ci permette di affrontare le situazioni faticose e stressanti attingendo ad idee nuove
ci fa entrare in sintonia con gli altri
ci fa collaborare di più e meglio
ci fa comunicare in modo più aperto
ci fa fare meno errori
ci fa trovare nuove soluzioni ai problemi dei clienti

Ci sono però due barriere alla curiosità.  E’ vero che i leader la considerano importante, ma poi lasciano spazio a due tendenze che remano nella direzione opposta.

1. Vedono l’esplorazione in modo non favorevole.
Il pensiero dominante è che l’innovazione sia un costo, dunque consentire ai collaboratori di seguire la loro curiosità è costoso. 
Le innovazioni sono dispendiose in termini di investimenti, tempi, processi.
Se un collaboratore respira questo tipo di mindset, sarà meno incline a stimolare la sua curiosità e creatività.

2. Cercano l’efficienza a scapito dell’ esplorazione.
Troppo spesso, una volta che si è trovato un prodotto o un processo che funziona, ci si concentra sul renderlo sempre più efficiente. 
Ford inventò il modello T e continuò a produrre solo quel modello per 20 anni, rendendolo sempre migliore, finchè altri competitors intercettarono altri bisogni e crearono modelli nuovi.
Se un collaboratore respira questo tipo di mindset, sarà meno incline a stimolare la sua curiosità e creatività.


Ecco allora 5 modi per favorire la curiosità

1. Assumi persone curiose
Nel 2004 comparve un annuncio sulla Highway 101, nel cuore della Silicon Valley, che proponeva un equazione da risolvere.  
La soluzione si trovava on line, sul sito www.7427466391.com. 
I curiosi che visitavano quel sito trovavano un'altra equazione da risolvere. 
I  pochi che andarono sul sito e risolsero anche la seconda equazione vennero invitati ad inviare un curriculum a Google.

L'azienda aveva deciso di usare un approccio molto inusuale per trovare nuovi candidati, perché riconosce un valore molto alto alla curiosità.
Le persone non dovevano nemmeno essere ingegneri. Come disse Eric Schmidt, CEO di Google dal 2001 al 2011, noi gestiamo questa azienda sulle domande, non sulle risposte.

Google utilizza anche i colloqui per identificare le persone naturalmente più curiose, usando domande del tipo "Ti è mai capitato di non riuscire a smettere di imparare qualcosa di cui non avevi la minima idea fino a poco tempo prima? Perché? Che cosa ti ha fatto insistere?" 
Le domande normalmente sottolineano o uno scopo molto forte che guida il candidato, o una genuina curiosità.

IDEO,  una società di design e di consulenza, cerca collaboratori a forma di T , persone che abbiano sia capacità di contribuire al processo creativo ( la linea verticale della T) sia una predisposizione alla collaborazione con persone e discipline diverse, caratteristica che implica empatia e curiosità ( la linea orizzontale della T).
L'azienda ha capito che l'empatia e la curiosità sono collegate: l'empatia permette alle persone di ascoltare con attenzione e vedere problemi o decisioni dalla prospettiva degli altri, mentre la curiosità espande i loro interessi verso le specializzazioni dei colleghi, al punto da cominciare ad avere voglia di esercitarle. 
E un'altra cosa che l'azienda ha capito è che la maggior parte delle persone performa al meglio non grazie alla specializzazione, ma per via del fatto che la profonda conoscenza tecnica è accompagnata da una curiosità intellettuale che li induce a fare domande, esplorare e collaborare.

Per identificare i potenziali candidati a forma di T, IDEO presta attenzione al modo in cui le persone parlano dei progetti passati. 
Una persona che si concentra soltanto sui propri contributi potrebbe mancare della capacità di apprezzare e realizzare una vera collaborazione.  I candidati a forma di T parlano più facilmente di come siano riusciti ad ottenere il successo grazie all'aiuto degli altri, grazie alla condivisione di interessi con i colleghi e ad una collaborazione produttiva. 
Per appurare la curiosità dei candidati si possono anche fare domande che riguardano i loro interessi fuori dal lavoro: quando una persona legge, si informa di materie molto diverse, ha interessi molto variegati, questo è un buon indice del livello di apertura e di curiosità che quel candidato porterà all'interno dell'azienda.

Esistono infine una serie di Assessment sulla curiosità, che misurano quanto le persone esplorino le cose che non conoscono, analizzino le situazioni da più punti di vista, approfondiscano al di là della loro specifica area di competenza, abbiano interessi diversi fuori dal lavoro, e siano animati dalla voglia di imparare. 
Ultimo ma non ultimo, è anche fondamentale notare quello che il candidato chiede, non soltanto le risposte che dà. Per esempio, le persone che vogliono sapere di più riguardo al funzionamento dell'organizzazione, o ad attività non direttamente collegate al lavoro per cui stanno facendo un colloquio, mostrano una curiosità naturale più spiccata di altri.

2. Sii un esempio di curiosità, facendo domande e ammettendo di non sapere
I leader possono incoraggiare la curiosità semplicemente facendo loro stessi molte domande, soprattutto quando sono nuovi all'interno di un gruppo o di un'azienda.
Fare domande, e ascoltare con attenzione le risposte, crea un modello anche per gli altri, e stabilisce che per un capo ascoltare è importante almeno quanto parlare.
È intuitivo, e anche molte ricerche dimostrano che noi tutti mediamente preferiamo parlare piuttosto che ascoltare, specialmente quando siamo in posizione di autorità.
Molti libri di management negli anni '80 e '90 hanno incoraggiato i leader a prendere delle posizioni forti velocemente, a comunicare la loro visione ai collaboratori nel momento in cui c'è un problema, invece che fare domande e coinvolgere gli altri per raccogliere pareri: era un consiglio sbagliato.
Molti leader hanno paura di fare domande, perché temono di essere giudicati incompetenti, indecisi, impreparati o non intelligenti. 
Altri dicono di essere sempre troppo di corsa, e di non avere tempo per le domande.

Altri ancora, sono fermamente e sinceramente convinti di avere tutte le risposte, per via della loro competenza tecnica e della loro crescita nell'organizzazione.
Un altro dei modi attraverso cui un manager può essere un esempio vivente di curiosità è invece quello di ammettere quando non si sa qualcosa. 
Nel riconoscere di non possedere tutte le risposte, mostriamo di dare valore al processo di ricerca, e motiviamo gli altri ad esplorare. 
I nuovi assunti alla Pixar Animation Studios spesso esitano a fare domande sullo status quo, dato che la società ha un track record strabiliante.
Per combattere questa tendenza, Ed Catmull, co-fondatore e presidente di Pixar, ricorda spesso tutti gli errori e le scelte sbagliate che l'azienda ha fatto. 
Come molte altre organizzazioni Pixar non è perfetta, e ha bisogno di occhi nuovi per individuare le opportunità di miglioramento. 
Così facend,o Catmul dà ai neoassunti la licenza di fare domande, su qualunque cosa.

Uno studio dell'Università della California descrive l'umiltà intellettuale come il saper riconoscere che quello che conosciamo ha dei limiti. La ricerca mostra come alti livelli di umiltà intellettuale sono associati ad una maggiore volontà di considerare i punti di vista altrui, e ad una maggiore curiosità. Le persone più umili intellettualmente, vanno meglio a scuola e funzionano meglio al lavoro. Perché? Perché quando accettiamo che la nostra conoscenza ha dei limiti, siamo più capaci di vedere che il mondo continua a cambiare e che il futuro può essere diverso dal presente.  Abbracciando questa convinzione, leader e collaboratori possono cominciare a riconoscere il potere dell'esplorazione.

3. Definisci obiettivi di Apprendimento, non solo obiettivi di Performance 
Il capitano Sully Sullenberger, quando gli viene chiesto come riuscì a far atterrare il suo aereo sull' Hudson senza neanche un ferito, parla della sua passione per l'apprendimento continuo. Anche se i voli commerciali erano ormai diventati una routine, ogni volta che il suo aereo lasciava il Gate lui ricordava a sé stesso tutte le cose per cui doveva essere preparato. Prima di decollare, ogni volta, si chiedeva "Che cosa posso imparare questa volta?" 
Quando si verificò quell'incidente inatteso e imprevedibile, in quel freddo gennaio del 2009, Sully fu capace di chiedere a se stesso che cosa era in grado di fare, date le opzioni disponibili, e arrivò ad una soluzione creativa. Riuscì a combattere la tendenza naturale a preferire la soluzione più ovvia, come atterrare all'aeroporto più vicino, e lo potè fare proprio perché era allenato ad imparare e a farsi domande. Nelle situazioni di stress e depressione acuta tendiamo a ritornare alle cose che ci vengono più naturali, e che conosciamo meglio. Ma le persone con la passione dell'apprendimento contemplano un range più ampio di opzioni e di prospettive. La storia ci dice che Sully considerò con attenzione diverse alternative nei 208 secondi che intercorsero tra la scoperta del problema ai motori e l'atterraggio a pelo d'acqua sull' Hudson.

Anche ricerche condotte tra professionisti della vendita dimostrano che, a fronte dell'obiettivo di promuovere un prodotto nuovo e complesso, i venditori che performano meglio non sono quelli focalizzati sui kpi's e sull'opinione che l'azienda ha di loro, ma sono quelli a cui più di tutto importa diventare un venditore migliore, sapere di più, gestire situazioni nuove.

I leader possono sottolineare l'importanza di un mindset orientato all'apprendimento non soltanto comunicandone nell'importanza, ma anche premiando e dando riconoscimenti alle persone che imparano di più, non soltanto a quelle che hanno la performance migliore. 
I leader mostrano di dare valore all'apprendimento anche quando reagiscono positivamente a idee che possono essere mediocri in sé, ma potrebbero essere l'origine di sviluppi futuri. Per esempio, sceneggiatori e registi alla Pixar ricevono uno specifico training in una tecnica che si chiama "plussing" . 
Si tratta di non usare mai un linguaggio giudicante di fronte a un'idea nuova emersa in un brainstorming.
È vietato dare giudizi negativi ed è necessario utilizzare espressioni che facciano diventare quell'idea il punto di partenza di qualcos'altro. "E se....?" "Cosa ne dici se...?".
Questa semplice tecnica permette alle persone di restare curiose, di ascoltare attivamente, di rispettare le idee degli altri e di dare il proprio contributo. 
Promuovendo un processo che fa emergere qualunque tipo di idea e che fa allargare l'esplorazione, i leader mandano un messaggio molto chiaro: l'apprendimento è l'obiettivo fondamentale dell'organizzazione, anche se non porta sempre ad un successo.

4. Permetti ai collaboratori di esplorare e allargare i loro interessi
Uno degli esempi più belli viene dall'Italia, dove Adriano Olivetti nel 1930 premiò un collaboratore che era stato beccato mentre lasciava la fabbrica con una borsa piena di pezzi di ferro e di attrezzi. Quel collaboratore disse a Olivetti che portava via quei pezzi perché voleva dedicarsi nel weekend a lavorare su una nuova macchina, dato che non aveva tempo di farlo nell'orario di lavoro. Invece che licenziarlo, Olivetti gli diede il tempo di creare quella macchina e poi lo incaricò di supervisionarne la produzione.
Il risultato fu il Divisumma, il primo calcolatore elettronico della storia.

Molte aziende offrono ai collaboratori dei contributi in denaro per consentire loro di fare corsi, di prendere specializzazioni, di laurearsi. 
Spesso i leader sono restii a investire denaro nel training, per paura che le persone poi se ne vadano dall'azienda e portino le loro skills da qualche altra parte. 
È già tanto che un'azienda offra a un collaboratore la possibilità di seguire un training relativo al suo lavoro, figuriamoci dargli la possibilità di imparare cose che con il suo lavoro non c'entrano nulla!  Eppure i fatti dimostrano che questo tipo di persone sono quelle più flessibili mentalmente, più aperte al cambiamento, più intrecciate in reti di relazioni che possono essere molto utili.

Anche il layout degli uffici è uno strumento potente per favorire la cross-fertilization tra specializzazioni e competenze diverse.
Rendere più facile lo scambio e la conoscenza tra persone che fanno lavori diversi è fondamentale.

Ultima cosa, i leader possono dare una forte spinta alla curiosità costruendo team molto diversificati al loro interno. 
Lo chef stellato Massimo Bottura, proprietario dell'Osteria Francescana, 3 Stelle Michelin a Modena, ha uno sous-chef italiano e uno giapponese.
I due sono diversissimi, sia per origine che per punti di forza. La loro diversità è fonte spesso di stress e di collisioni, ma queste collisioni rendono la cucina di Bottura più innovativa e ispirano tutto il resto dello staff.

5. Organizza giornate dedicate ai Perché? E se? Cosa succederebbe se?
L'ispirazione per la macchina Polaroid venne dalla domanda di un bambino di 3 anni. La figlia dell'inventore Edwin Land era impaziente di vedere una foto dopo che il papà gliel'aveva scattata. Quando il papà le spiegò che la pellicola doveva essere processata, lei chiese semplicemente "Perché dobbiamo aspettare?" 
Ogni genitore sa che la domanda Perché è sempre in bocca i bambini, che hanno un bisogno insaziabile di capire il mondo intorno a loro. 
I bambini non hanno paura di fare domande e non si preoccupano di come verranno percepiti.
Man mano che cresciamo, però, la auto-consapevolezza e il desiderio di apparire competenti e sicuri si mettono in mezzo, e smettiamo di fare domande.
Questo comincia a uccidere, passo passo, la curiosità.

Ancora una volta i leader hanno un ruolo molto importante nell' instillare curiosità nei collaboratori.
Fare domande che mettono in discussione lo status quo, invitare le persone a farle, accogliere con favore quelle domande: tutto questo  è fondamentale.

È peraltro vero che i leader devono insegnare ai collaboratori a fare buone domande, domande aperte, domande orientate al futuro, domande che aprono possibilità, domande che arrivano al cuore dei problemi. Un'abitudine molto originale e molto utile è stata adottata da Intellectual Ventures, una società che si occupa di invenzioni e che compra brevetti. 
La società organizza regolarmente una Invention Session, in cui persone di diverse discipline, estrazioni e livello di esperienza si riuniscono per discutere le potenziali soluzioni a problemi molto complessi, esplorandoli da diversi punti di vista.
La Toyota nell' inventare l'"Approccio dei Cinque Perché" e nel farlo diventare parte del suo modo di lavorare, allena un approccio orientato a capire veramente le cose e trovare nuove soluzioni, senza fermarsi alla prima idea: un processo orientato all'eccellenza.

Conclusioni
In molte organizzazioni, leader e collaboratori ricevono il messaggio implicito che fare domande è un modo indesiderato di sfidare l'autorità. 
Sono invitati a focalizzarsi sul loro lavoro, senza preoccuparsi del processo o dell'obiettivo più grande. 
Mantenere un senso di stupore e di curiosità è fondamentale per favorire creatività e innovazione. 
l leader più efficaci cercano continuamente modi per nutrire la curiosità dei loro collaboratori e alimentare l'apprendimento e la scoperta.






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