SOTTOLINEATE CIO’ CHE RESTA UGUALE

by Merlijn Venus, Daan Stam, e Daan van Knippenberg

Si sa, grazie alla saggezza comune, alla pratica gestionale e anche alle ricerche scientifiche, che per costruire il sostegno adatto ad un progetto di cambiamento è necessaria una leadership visionaria, che spieghi il cambiamento e gli dia un senso. 
Raccontando e facendo vivere il modo in cui il cambiamento porterà ad un futuro migliore e più attraente, i leader possono superare la resistenza di collaboratori e colleghi.
Ma la nostra ricerca, recentemente pubblicata sull "Academy of Management Journal", ci porta ad aggiungere un altro elemento molto importante.

Una causa fondamentale di resistenza al cambiamento è che i lavoratori si identificano con le loro organizzazioni. Le persone temono che dopo l'organizzazione non sarà più quella con cui si identificavano prima, e più è alta l'incertezza che circonda il cambiamento, più esso viene vissuto come una minaccia.

Un leader che sottolinea che ci sono molte ragioni valide per cambiare le cose, alimenta questi timori perché indica che i cambiamenti saranno profondi e di ampia portata.

Controintuitivamente, una leadership efficace deve invece sottolineare gli elementi di continuità, in modo che le persone sentano che qualcosa di “chi siamo” come organizzazione sarà preservato, nonostante l'incertezza e l’instabilità all'orizzonte.

Si tratta di un concetto chiaro e perseguibile che è stato messo alla prova in due studi.

Il primo studio fu un sondaggio su 209 dipendenti e loro capi, all’interno di organizzazioni che annunciavano piani di cambiamento organizzativo (tra cui delocalizzazioni, espansioni, riorganizzazioni, cambiamenti strutturali o tecnici, cambiamenti di prodotto, cambiamenti nella leadership, fusioni. 
L'attenzione si concentrava su quanto la leadership fosse efficace nel supportare le persone al cambiamento, e questa capacità veniva misurata attraverso un rating dato al capo. 
I risultati dimostrarono che i leader più efficaci nell’agevolare e sostenere il cambiamento erano quelli che comunicavano una visione di continuità, perché una visione di continuità instilla un senso di sicurezza dell'identità nei dipendenti. Quanto più alta è l’incertezza legata ai cambiamenti, tanto più questa leva si dimostra importante.

Il secondo studio coinvolse 208 studenti di una business school, e il contesto era il potenziale cambiamento  nei programmi scolastici. I ragazzi ricevettero un messaggio dal Preside: un gruppo ricevette un messaggio che sottolineava tutto quello che cambiava, teoricamente in meglio, rispetto al passato; 
il secondo gruppo ricevette un messaggio che trasmetteva una visione di continuità, pur nel cambiamento.
Gli studenti vennero poi invitati a scrivere una lettera per i loro compagni di classe, per aiutarli a comprendere e abbracciare le  novità in arrivo, prendendosi dunque l’incarico di diventare dei porta bandiera, dei facilitatori del new deal. Venne poi misurato il livello di engagement e adesione al cambiamento dei destinatari di quelle lettere.

Il sostegno al cambiamento risultò significativamente più elevato quando la visione del cambiamento era accompagnata da una visione di continuità, perché in quel caso il senso di continuità dell'identità era più alto.

Le implicazioni di questa ricerca sono semplici. 
Per superare la resistenza al cambiamento e creare una condizione di supporto allo stesso, i leader devono comunicare una visione attraente del cambiamento in combinazione con una visione di continuità. A meno che non siano in grado di garantire alle persone che ciò che definisce l'identità dell'organizzazione — “ciò che ci rende Chi siamo” — sarà preservato nonostante i cambiamenti, i leader potrebbero doversi prepararsi per una forte ondata di resistenza.





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