GESTIRE E GUIDARE IL CAMBIAMENTO: LA NEUROPSICOLOGIA CI AIUTA

by Dr. Zara Whysall – Lane 4

Come risponde il nostro cervello al cambiamento?
L'evoluzione ha fatto in modo che i nostri cervelli fossero prudenti riguardo al cambiamento. Non appena incontriamo qualcosa di nuovo o inaspettato, il cervello valuta automaticamente se rappresenta una minaccia per la nostra sopravvivenza / benessere oppure una potenziale ricompensa. Questo accade a livello inconscio, in un secondo. 
Quindi la resistenza al cambiamento non è necessariamente un atto cosciente: è anzi spesso un istinto di sopravvivenza evolutivo profondamente radicato.

Quando ci sentiamo minacciati (fisicamente o psicologicamente), il cervello attiva il ben noto meccanismo del fight-flight-freeze. Si innescano una serie di cambiamenti fisiologici: aumento della frequenza cardiaca, accelerazione della respirazione, rallentamento della digestione, vista molto focalizzata, a volte perdita dell’udito, se la minaccia è considerata abbastanza grave. La risposta alla minaccia è drenante e spesso consumante. Le risorse mentali vengono deviate al "centro emozionale" del cervello, l'amigdala. In questo stato, conosciuto come "sequestro dell'amigdala" o "amygdala hijack", il cervello dà la priorità al trattamento delle emozioni a spese di funzioni più razionali, come la risoluzione dei problemi, il pensiero creativo, e la capacità di elaborare nuove informazioni e idee – che sono poi le funzioni necessarie per le persone a impegnarsi con il cambiamento. 
In ultima analisi, può diventare impossibile concentrarsi su qualcosa di diverso dall'obiettivo a breve dell'autoconservazione.

Su queste basi, è alquanto probabile che il cambiamento organizzativo venga visto come una minaccia, piuttosto che un'opportunità o una ricompensa.  
Due teorie principali possono essere utilizzate per aiutarci a capire i fattori scatenanti che possono guidare il comportamento ad un livello profondo, e uniscono informazioni che vengono da diversi campi, tra cui neuroscienze, biologia e psicologia evolutiva: il modello di David Rock (2009), e quello dei professori di Harvard Paul Lawrence e Nitin Nohria's. 
Se i manager sanno quali sono questi fattori scatenanti, possono cercare di gestire i cambiamenti in modo che minimizzino la minaccia e massimizzino la ricompensaE la buona notizia è che, proprio come non c'e' bisogno di essere un ingegnere per gestire un'auto, non c'è bisogno di essere un neurologo per gestire il cambiamento in modo semplice. 

Vediamo i fattori chiave uno per uno, per capire come attivarli in modo che diventino uno stimolo al cambiamento, o come disinnescarli se sono un freno. 

STATUS / SCOPO 
Siamo biologicamente programmati per occuparci del nostro status, perché favorisce la nostra sopravvivenza. L'idea che il nostro status sia compromesso innesca una risposta di minaccia nel cervello. A causa dell'importanza dello status, stiamo costantemente (e spesso inconsciamente) valutando la nostra posizione rispetto a quelli che ci circondano. Di conseguenza, lo status è un forte driver dei nostri comportamenti, che ci piaccia o no. Ciò è particolarmente importante nelle fusioni e acquisizioni, poiché le organizzazioni che si fondono sono raramente uguali in termini di status. I dipendenti dell'azienda acquisita si sentono più minacciati, riferiscono livelli di stress più elevati, una minore identificazione con la nuova organizzazione risultante dalla fusione, e hanno più probabilità di percepire che la fusione sia attuata ingiustamente.
La fonte del problema è che quando sentiamo che il nostro status o la nostra identità vengono minacciate, non siamo in grado di elaborare i cambiamenti necessari per sviluppare una nuova identità sociale.

Nel cambiamento organizzativo giudichiamo il nostro status in relazione alle persone intorno a noi. Ciò significa che durante i tempi di cambiamento e di sconvolgimento i dipendenti valuteranno attentamente qualsiasi impatto sul loro status rispetto agli altri.  Fortunatamente per i datori di lavoro, lo status percepito è influenzato non solo da fattori materiali come salario e bonus, ma anche da fattori come il livello di influenza, competenza, connettività sociale, contributo effettivo.
Durante il cambiamento, la minaccia di status può essere evitata e anzi girata a nostro favore offrendo ai collaboratori opportunità di sviluppare nuove competenze, o di dimostrare le loro competenze esistenti, o di assumere responsabilità ulteriori. In realtà, la ricerca dimostra che il cervello risponde agli elogi nello stesso modo in cui reagisce alle ricompense economiche.

Come possiamo ridurre la minaccia di status durante i momenti di cambiamento? 

- Dare Apprezzamento 
In momenti di minaccia, serve ricordare alle persone il loro valore. Questo li aiuta a navigare attraverso le difficoltà e a procedere positivamente, aumentando la loro fiducia nella loro capacità di superare qualsiasi ostacolo. Anche piccoli riconoscimenti hanno effetti significativi, perché nei periodi di minaccia le persone cercano naturalmente di trovare senso per sè. Ad esempio, nelle negoziazioni, quando le persone vengono riconosciute, diventano più aperte ai compromessi, si sentono meno legate alla parte, e lasciano il tavolo con una maggiore fiducia verso la controparte. 

- Fare Coaching basato sui punti di forza
Nei momenti di alta minaccia, serve ricordare ai singoli i loro punti di forza . Cercate di allargare la loro attenzione al di là della minaccia specifica percepita sul momento. 
Se il ruolo di una persona sta cambiando, aiutatela a individuare i modi in cui il nuovo ruolo riflette i suoi valori e le permette di utilizzare i suoi punti di forza.

- Puntare su Valori aziendali coerenti
Tenete in seria considerazione il vostro sistema incentivante. Ad esempio, premiare performance superiori con aumenti di stipendio o bonus spingerà gli altri a vedere solo negli aspetti materiali l’unico vero simbolo di status. Invece altri tipi di ricompense possono essere motivanti tanto quanto i soldi, se non di più.

SICUREZZA
Al cervello la sicurezza piace: siamo continuamente (e in gran parte inconsciamente) alla ricerca nell'ambiente circostante di informazioni che ci aiutino a prevedere cosa accadrà, come fosse una questione di sopravvivenza. Come spiegato da David Rock, " non sapere cosa accadrà dopo può essere profondamente debilitante, perché richiede energia neurale extra. Questo diminuisce la memoria, indebolisce le prestazioni e disimpegna le persone dal presente." Un percorso noto, abituale può essere gestito facilmente dal cervello, perché consente di passare al pilota automatico, usando percorsi neurali ben tracciati. Al contrario, una deviazione dal nostro percorso familiare richiede più attenzione, concentrazione e pensiero cosciente.

Il problema è che nei momenti di cambiamento i leader non sempre sanno esattamente cosa accadrà, oppure sono riluttanti a condividere queste informazioni, perché temono che al loro pubblico non piaceranno. In genere alla gente non piace condividere cattive notizie. Di conseguenza, a volte i leader ritardano la comunicazione o ammorbidiscono il messaggio per ammorbidire il colpo, ma nel farlo mascherano la verità della situazione. Nonostante sia una pratica comune nelle organizzazioni, le ricerche dimostrano che i collaboratori non apprezzano questo approccio, preferendo una comunicazione aperta e onesta, che dica in modo trasparente che sarà difficile, che sarà dura.  In una fusione, ad esempio, la differenza nel modo in cui i dipendenti reagiscono al cambiamento è guidata principalmente dal modo in cui esso viene presentato e implementato nelle fasi iniziali. Un annuncio realistico di un cambiamento importante, anche rischioso, ha un enorme effetto su ciò che i dipendenti si aspettano, e su come reagiranno a qualsiasi sorpresa o delusione lungo la strada.

Sebbene i leader siano pienamente consapevoli del potenziale impatto negativo delle cattive notizie, potrebbero non rendersi conto che l'assenza di notizie è altrettanto dannosa (se non di più) a causa dello stato di allerta e di minaccia percepita che innesca. La chiara e onesta trasmissione di notizie fornisce chiarezza e permette alle persone di iniziare a dare un senso a tali informazioni, piuttosto che dedicare le loro energie a cercare di immaginare cosa può accadere.

Come possiamo sostenere il bisogno di Sicurezza in tempi di cambiamento?

- Comunicazione chiara e coraggiosa
Dato che la qualità e la quantità di informazioni migliorano i livelli di fiducia, serve comunicare per tempo. 
E’ importante non distorcere le informazioni per apparire meno negativi. Se non sai, dillo, ma dai un'indicazione di quando speri di saperlo.

- Leadership visionaria
Dipingere una visione del futuro nel modo più vivido possibile, e fornire previsioni realistiche del "nuovo modo di lavorare" per ridurre l'incertezza e superare la preferenza intrinseca per le cose più familiari

- Obiettivi Trasparenti e Pianificazione
Creare piani dettagliati, suddividendo i grandi cambiamenti in fasi più piccole e gestibili, condividere piani, obiettivi e aggiornamenti tra i team, garantire una guida e un supporto chiaro e visibile da parte degli sponsor del cambiamento.

AUTONOMIA
L'autonomia dà alle persone un maggiore controllo, e rende il lavoro psicologicamente gratificante. Il senso di controllo riduce gli impatti potenzialmente negativi del lavoro sul benessere fisico e psicologico, e i lavoratori con scarso controllo sul lavoro tendono ad essere a maggior rischio di malattie cardiache e malattie mentali. 
Pertanto, non sorprende che i nostri cervelli siano cablati per cercare l'autonomia e reagiscano quando l'autonomia è minacciata.
Il cambiamento può minacciare l'autonomia dei lavoratori in vari modi. In primo luogo, il cambiamento che viene imposto piuttosto che co-creato minaccia la libertà di una persona di scegliere il percorso della propria vita. Cambiamenti imposti che minacciano l'autonomia  possono avere " effetti boomerang” - le persone sperimentano la "reattanza", uno stato emotivo che punta a ripristinare la libertà minacciata, e che li porta a comportarsi di proposito nel modo "proibito" o "vecchio". come manifestazione di protesta.

Non sorprende che i dipendenti siano più ricettivi e aperti se il cambiamento non minaccia importanti libertà. 
E il coinvolgimento dei dipendenti nelle iniziative di cambiamento è stato da tempo riconosciuto come un fattore chiave di successo nella pianificazione e nell'attuazione delle stesse. 
Ma andando più nello specifico del lavoro di ognuno, il cambiamento può facilmente essere percepito come una minaccia se il ruolo che si avrà nella "nuova realtà" sembra offrire meno spazio o libertà. Una moltitudine di fattori può portare a questo, tra cui un nuovo capo che fa micro-management, un mandato ridotto (reale o percepito), o un nuovo processo da rispettare.

Come possiamo migliorare l'autonomia nei momenti di cambiamento?

- Co-creare cambiamenti
Coinvolgere i dipendenti nella costruzione del cambiamento dall'inizio, ma essere chiari su ciò che può e non può essere influenzato, e perché (altrimenti si rischia di innescare reazioni per senso di iniquità o incomprensioni).

- Sostenere le transizioni di leadership 
Per evitare il micro-management, serve aiutare i leader promossi a nuovi ruoli a riconoscere che il successo può significare lasciare andare alcune cose, avere maggiore fiducia negli altri, ottenere risultati attraverso gli altri. Le transizioni di ruolo possono essere difficili, poiché spesso i vecchi modi di lavorare sono diventati abitudini profondamente radicate.

- Condividere i valori
Se i manager sono consapevoli di ciò che i loro team member hanno a cuore, delle libertà a cui tengono di più, possono prendere misure per modellare il cambiamento, o almeno aiutare l'individuo a capirne e accettarne le ragioni.

RELAZIONI
Gli esseri umani sono animali sociali, perché essere socialmente connessi agli altri è necessario per la sopravvivenza, soprattutto quando siamo giovani. Tuttavia, il nostro desiderio di sentirci connessi agli altri non scompare man mano che invecchiamo. Le ricerche più recenti suggeriscono che il nostro bisogno di socializzare è forte quanto il nostro bisogno di cibo o acqua, e che il cervello risponde alla separazione sociale nello stesso modo in cui risponde al dolore fisico.
La mancanza di interazione sociale è letteralmente un male per la nostra salute; la scarsa partecipazione ai legami sociali è collegata all'insorgenza di un più alto rischio di contrarre  malattie e all'aumento dei tassi di mortalità. I legami sociali e le associazioni in gruppi svolgono un ruolo chiave nella costruzione della nostra identità.

Tutto ciò ha conseguenze importanti sul modo in cui i collaboratori possono rispondere se i cambiamenti organizzativi comportano perturbazioni nelle loro reti di relazioni o nelle loro interazioni. Significa che le nuove squadre non possono essere immediatamente attive e performanti: nuovi legami e nuovi equilibri vanno costruiti. 
Spesso si assiste a persone che bypassano cambiamenti strutturali per tornare alle loro precedenti relazioni per informazioni o consigli. 
Durante il cambiamento organizzativo, in particolare le fusioni, i dipendenti devono abbandonare un'identità sociale definita e familiare (cioè la loro identificazione con l'organizzazione pre-fusione) e imparare a ridefinirsi come membri della nuova organizzazione: questo non si fa in una notte.
Inoltre, anche se siamo fondamentalmente animali sociali, siamo anche programmati per essere prudenti con gli estranei. David Rock descrive questo come il prodotto di un’evoluzione che ci ha portato a vivere in piccole comunità per milioni di anni, dove gli sconosciuti erano probabilmente pericolosi e andavano evitati. Per tutti noi incontrare uno sconosciuto tende a generare una risposta automatica di minaccia. Questo rappresenta una sfida per i leader di nuova nomina, incaricati di coinvolgere i collaboratori nel cambiamento, poiché potrebbero trovarsi di fronte persone caute e dubbiose, resistenti alla richiesta di cambiamento che arriva da un estraneo. La familiarità genera fiducia e la fiducia non può essere semplicemente comandata. Richiede tempo e ripetute interazioni sociali. 

Tuttavia, ci sono misure che possono essere adottate per neutralizzare il senso di minaccia . Se i nuovi leader identificano e mettono in risalto le cose che hanno in comune con i collaboratori, la loro somiglianza percepita aumenterà. Quando percepiamo un nuovo arrivato come simile a noi, la risposta alla minaccia può essere evitata, dal momento che la persona è considerata meno un ‘outsider’ e più ‘uno di noi’. Le persone hanno una tendenza naturale ad amare i loro simili, e di conseguenza, interpretano le loro azioni in modo più favorevole, e minimizzano le differenze percepite.
Questo potrebbe in parte spiegare perché il cambiamento tende ad essere più efficace quando spiegato dai quadri inferiori piuttosto che dai quadri superiori: i quadri inferiori hanno probabilmente legami più stretti e  più cose in comune con i collaboratori.

Come possiamo proteggere il bisogno di Relazione nei momenti di cambiamento?

- Accelerare la costruzione di nuove dinamiche di team
Sessioni di team coaching con un facilitatore esterno (un coach o una persona di HR) può promuovere l'apprendimento condiviso, armonizzare gli obiettivi e accelerare lo sviluppo di modelli mentali e comportamentali condivisi, condurre alla definizione comune di come il team vuole lavorare insieme, per performare al meglio.

- Incoraggiare la comunicazione informale capo collaboratore
La relazione si sviluppa attraverso interazioni ripetute, e quindi i leader devono trovare il tempo di impegnarsi con i dipendenti a livello informale.

- Creare agenti di cambiamento
Delegare la progettazione e l'attuazione del cambiamento a persone a diversi livelli e in diverse aree dell'organizzazione, perché ascoltiamo più volentieri persone che consideriamo simili a noi , e con le quali abbiamo legami più stretti.

EQUITA'
Abbiamo una profonda avversione per le ingiustizie. La percezione che qualcosa è ingiusto genera una forte risposta emotiva nel cervello, innescando una risposta di FIGHT o FLIGHT e creando sentimenti di ostilità. La nostra avversione alla disuguaglianza è cosi' forte che siamo disposti a sacrificare il guadagno personale per evitare che un'altra persona riceva un trattamento iniquo. Allo stesso modo, il cervello trova la giustizia gratificante. Per esempio ci sentiamo più felici di ricevere 5$ da una divisione di 10$, piuttosto che quando riceviamo 5$ da una divisione di 30$. La quantità effettiva ricevuta non ha un impatto significativo sulla felicità quanto l’equita della divisione. In altre parole, noi attribuiamo più valore alla giustizia che alla ricompensa materiale. Sappiate che l'esperienza dell'equità produce risposte di ricompensa nel cervello simili a quelle che si verificano dal mangiare cioccolato.

L '"avversione alla disuguaglianza" è molto rilevante nel cambiamento organizzativo. Quando i dipendenti percepiscono che il cambiamento organizzativo è stato attuato e gestito in modo equo, reagiscono in modo più positivo. La cosa importante da ricordare in relazione al cambiamento organizzativo e all'equità è che non è tanto quello che gli individui ricevono come risultato del cambiamento che conta, quanto piuttosto il modo in cui queste decisioni sono state prese e attuate nella pratica. Non basta garantire che le procedure scritte siano corrette, bisogna assicurarsi che questo venga mantenuto nella pratica.

Come possiamo garantire Equità nei momenti di cambiamento?
Come sottolineato da David Rock, l'equità è "servita dalla trasparenza". In pratica, ciò significa garantire che le risorse organizzative siano assegnate in modo equo, che i dipendenti siano consapevoli, siano stati coinvolti e concordino con il modo in cui è stato raggiunto l’ obiettivo, che ciò che è stato concordato sia uguale a ciò che accade.
Specificamente:

- Garantire la giustizia distributiva
Equa ripartizione delle risorse, quali promozioni, bonus o premi
Equa ripartizione dei ridimensionamenti e delle ristrutturazioni.

- Garantire la giustizia procedurale
Equità nelle procedure utilizzate per giungere a tali decisioni, consultando le persone che saranno interessate/impattate, per garantire che i diversi interessi siano rappresentati durante la formulazione delle procedure organizzative. Assicurarsi inoltre che le informazioni utilizzate per definire le nuove procedure siano accurate e affidabili.

- Garantire la giustizia interattiva
Equità nel modo in cui le decisioni vengono applicate nella pratica, con un'applicazione e un trattamento coerente di persone e gruppi diversi, e l’adozione di misure per eliminare o almeno ridurre al minimo le iniquità nell'attuazione. La valutazione e il feedback sono componenti essenziali in questo ambito.

COMPRENSIONE 
Come sostenuto da Paul Lawrence e Nitin Nohria della Harvard Business School, abbiamo un impulso fondamentale a dare un senso al mondo che ci circonda. Il bisogno istintivo di capire si estende al mondo del lavoro. Un ampio corpus di ricerche evidenzia l'importanza di avere un lavoro significativo, che abbia uno scopo più grande del suo risultato specifico. Soddisfare la spinta di senso nei collaboratori porta una serie di benefici, tra cui una motivazione intrinseca più forte, un miglioramento del benessere, un maggiore impegno organizzativo, una maggiore soddisfazione sul lavoro e un minore assenteismo.
Quando le cose non hanno senso o sembrano contraddittorie, quando facciamo cose che vanno contro le nostre convinzioni e valori, sperimentiamo la 'dissonanza cognitiva', che ci fa sentire stressati e a disagio. Siamo spinti ad alleviare questa sensazione riducendo la discrepanza tra ciò che pensiamo e ciò che facciamo. Questo è possibile sia cambiando il nostro modo di pensare, sia cambiando il nostro comportamento, sia evitando situazioni che ci ricordano la discrepanza. Per esempio, se vediamo qualcosa che ci piace, ma che non possiamo avere, potremmo poi decidere che "in fondo non mi piaceva così tanto”. In alternativa, potremmo sforzarci di più o trovare un altro modo per ottenerlo, oppure potremmo semplicemente evitare attivamente situazioni e informazioni che ci riportano a quel conflitto.

Pertanto, se i collaboratori non comprendono appieno le ragioni dei cambiamenti organizzativi, o se i cambiamenti vanno contro le loro convinzioni e valori, sperimenteranno la dissonanza cognitiva e si sentiranno a disagio finché non faranno qualcosa per ridurla. I responsabili del cambiamento e i manager possono contribuire a ridurre (o preferibilmente evitare) la dissonanza cognitiva spiegando chiaramente le ragioni del cambiamento. In assenza di una spiegazione chiara e comprensibile, i dipendenti si sentiranno spinti a ridurre il senso di dissonanza, e il modo in cui sceglieranno di raggiungere questo obiettivo avrà implicazioni significative per la gestione del cambiamento. Per esempio, alcuni individui potrebbero cercare di dare un senso al cambiamento proposto con amici o colleghi, mentre altri potrebbero semplicemente cercare di evitare qualsiasi informazione in modo da continuare a far finta che niente stia accadendo.

Gli individui rispondono ai cambiamenti in modi diversi, e questo è determinato dal senso che danno al cambiamento stesso e dal modo in cui decidono di agire di conseguenza, come riassunto nel quadro di Chris Rodgers (2007)


I quattro quadranti della figura forniscono uno schema semplice per descrivere come le persone reagiscono al cambiamento. 
Le reazioni sono guidate da due variabili: percezione  positiva o negativa , reazione attiva o passiva.

 I dipendenti del quadrante A (attivi positivi) possono considerare il cambiamento come un'opportunità, sia per la loro carriera, sia per svolgere il tipo di lavoro che li attrae.
 I dipendenti del quadrante B (positivo-passivo) vedono il cambiamento in termini ampiamente positivi, ma non sono pronti a impegnarsi attivamente. Possono non comprenderne appieno il significato o i benefici, o possono sentire di aver "già visto tutto prima" e aspettare alcuni segnali tangibili che i cambiamenti promessi avverranno effettivamente. Possono anche essere predisposti a reagire al cambiamento con maggiore cautela.
 I dipendenti del quadrante C (negativo-passivo) vedono il cambiamento negativamente ma sono passivi nella loro risposta. Possono essere preoccupati di ciò che perderanno, o sentirsi insicuri sul processo.
 I dipendenti del quadrante D (negativo-attivo) vedono il cambiamento in termini negativi e lavorano attivamente contro di esso, per modificare i risultati pianificati o impedire che si verifichi. Questo quadrante comprende persone apparentemente ostili alle proposte, e altri che cercano di frustrare le proposte con mezzi più occulti. Tipicamente, le persone in questo quadrante pensano che il cambiamento causerà una perdita di status personale o minerà i loro valori più profondi.

Come possiamo promuovere la comprensione durante i momenti di cambiamento?
- Gestione efficace della transizione
Mentre alcune persone fin dall'inizio cadranno nel quadrante a , la maggioranza dovrà essere incoraggiata, assistita e abilitata a spostarsi da altri quadranti. 
Ciò si ottiene aiutando il maggior numero possibile di persone ad assumere un atteggiamento positivo verso il cambiamento e ad impegnarsi attivamente per realizzarlo.

COSA POSSONO FARE I LEADER PER FACILITARE IL CAMBIAMENTO NEGLI ALTRI 



Le componenti chiave di una gestione efficace del cambiamento sono riflesse nel Framework riportato qui sopra, e possono essere consolidate in tre grandi categorie:

Comunicare in modo chiaro e motivante

Pensateci due volte prima di dire che la ragione del cambiamento è salvarci dalla bancarotta. 
I tentativi di motivare i dipendenti attraverso una minaccia, espressa o implicita, attirano l'attenzione, ma non necessariamente rendono le persone ricettive o reattive in modo positivo. Creare un clima di paura è anche autolesionista, perché invita le persone a guardare sempre a ciò che non va, ai rischi, alle minacce.
Dipingere invece un quadro positivo del futuro, rendendo la visione il più dettagliata e realistica possibile, può fornire un po' di certezza su ciò che verrà.
Se è possibile scomporre il cambiamento in fasi gestibili con obiettivi concreti, ancora meglio! Perché questo serve a migliorare la sicurezza e il senso di controllo.
Quando comunicate il cambiamento, siate aperti e onesti. Se non sapete, ditelo, ma dite quando sperate di saperlo. Anche questo dà sicurezza

Dare la possibilità alle persone di agire
Dovete aiutare le persone a individuare i modi di utilizzare e dimostrare i loro punti di forza nei loro nuovi ruoli, nel nuovo team o nella nuova struttura.
Aiutate i nuovi gruppi di conoscersi e ad accelerare lo sviluppo di metodi efficaci di collaborazione.
Aiutate le persone a sviluppare le capacità che servono per riconoscere e gestire il cambiamento, così che non siano vittime di un senso di minaccia e frustrazione.

Strutturare il processo
Date la possibilità ai collaboratori per influenzare e dare un senso ai cambiamenti, contribuendo a spostare la percezione dominante da minaccia a opportunità .
Consentite alle persone di adattarsi a nuovi modi di lavorare, ricordando che, una volta superato o evitato il senso di minaccia percepita, il cambiamento comunque richiede tempo di adattamento, tempo per modificare le proprie abitudini. E come molti di noi sanno, le abitudini tendono ad essere difficili da alterare, se profondamente radicata.


 




VUOI LAVORARE SU QUESTO TEMA?

http://eepurl.com/cs2bk9

PENSI POSSA INTERESSARE AD UN AMICO O A UN COLLEGA? Invitalo a contattarmi

http://eepurl.com/cs2tQ9

#coaching #cambiamento #neuroscienze #scarf @davidrock101 #sicurezza #relazioni #autonomia #scopo #status #resistenzaalcambiamento @neuroleadership