LA NEUROCHIMICA DELLE CONVERSAZIONI POSITIVE

by Judith E. Glaser & Richard D. Glaser

Perché le critiche o le conversazioni spiacevoli ci restano “appiccicate” così a lungo?
Spesso basta un solo momento sgradevole con il proprio capo, un collega o un amico per cancellare un mese intero di interazioni fluide e positive.
Se ti danno del pigro, o del ritardatario o dell’impreciso, rumini dentro di te quel giudizio e lo fai tuo.
E’ in qualche modo più facile dimenticarci delle volte che ci è stato fatto un complimento, o di quando qualcuno ci ha detto che era contento del nostro lavoro.

La chimica gioca un ruolo importante in questo meccanismo. Quando siamo di fronte alle critiche, al rifiuto da parte degli altri, o alla paura, quando ci sentiamo messi da parte o sminuiti, il nostro corpo produce elevati livelli di cortisolo, un ormone che chiude i centri del pensiero razionale nel cervello, e attiva reazioni di difesa, di protezione o di attacco.

Diventiamo più reattivi e sensibili. Spesso percepiamo il giudizio più severo e negativo di quanto in effetti sia. E questi effetti chimici possono durare molto a lungo, perché il cortisolo può perdurare nell’organismo fino a 26 ore, fissando quel ricordo nella nostra memoria di lungo termine, e ingigantendo quella minaccia per il futuro. 
Il cortisolo funziona come una medicina a lento rilascio, e più a lungo perdura nel corpo, più ruminiamo sulle nostre preoccupazioni, dispiaceri o paure.

I commenti positivi e le conversazioni producono anch’essi reazioni chimiche. Stimolano la produzione di ossitocina, l’ormone della felicità, che aumenta la nostra capacità di comunicare, collaborare e fidarci degli altri, attivando reti neurali nella corteccia frontale. 
La sfortuna è che l’ossitocina viene metabolizzata molto più velocemente del cortisolo, dunque il suo effetto positivo dura meno a lungo.

Questa “chimica delle conversazioni” ci impone, specialmente se siamo leader di gruppi di lavoro, e più in generale se siamo immersi in una grande varietà di relazioni diverse, di essere costantemente molto consapevoli durante le nostre interazioni con gli altri.

I comportamenti che aumentano il livello di cortisolo riducono quella che chiamiamo “Intelligenza Conversazionale”, l’abilità di una persona di entrare in connessione con gli altri, pensare in modo innovativo, agire in modo empatico, operare in modo creativo e strategico con gli altri.

I comportamenti che invece sollecitano la produzione di ossitocina, aumentano il livello di Intelligenza Conversazionale


Negli ultimi 30 anni molte aziende sono entrate in un panel di ricerca volto a misurare il livello di Intelligenza Conversazionale dei propri leader
analizzando nel dettaglio i comportamenti che inducono la produzione di cortisolo rispetto a quelli che favoriscono la produzione di ossitocina su base quotidiana.
La ricerca puntava a misurare innanzitutto la frequenza (da 0 mai a 5 sempre) con cui i manager attuavano determinati comportamenti.






La buona notizia è che i manager mediamente utilizzano i comportamenti che stimolano l’ossitocina e aumentano l’Intelligenza Conversazionale con frequenza superiore a quella con cui esibiscono quelli negativi.

I 5 comportamenti più positivi sono:
- Mostrare interesse per gli altri come persone
- Essere trasparenti e veritieri
- Stimolare la discussione e lo scambio
- Costruire un quadro di mutuo interesse
- Essere aperti a conversazioni difficili

E’ però da riconoscere che l’85% degli intervistati ha ammesso di agire a volte ( o spesso ) in modi che possono danneggiare, nel breve o nel lungo termine, le relazioni con gli altri.

I comportamenti più negativi sono:
- Non avere fiducia nelle intenzioni altrui
- Essere concentrati a convincere
- Pensare che gli altri non capiscano
- Fare finta di ascoltare
- Non dare ascolto all’elemento emotivo in sé e negli altri

Sfortunatamente, quando i leader mostrano entrambi i tipi di comportamenti, questo crea dissonanza e incertezza negli altri, portando le controparti alla produzione di cortisolo e ad una riduzione della loro capacità relazionale.

Per esempio in Verizon c’era un senior executive che si descriveva come un leader che forniva l’esempio, diceva agli altri cosa fare in modo chiaro, sfidava il suo team a produrre alti risultati. Quando uno dei suoi diretti riporti ebbe un infarto e altri 3 chiesero di essere spostati di reparto, realizzò di avere un problema.
Osservando il syo comportamento per alcune settimane, Judith Glaser vide chiaramente che l’effetto negativo generato dai suoi comportamenti era decisamente superiore a quello positivo. Invece che stimolare discussioni, fare domande, condividere i successi, aveva la tendenza a entrare nelle riunioni con una idea già chiara e molto rigida, determinato sempre a convincere gli altri di avere ragione. 
Non era aperto a lasciarsi influenzare. Non riusciva ad ascoltare veramente, per entrare in connessione coi colleghi. 

Spiegare questo a Bob permise nel giro di poco tempo una sua chiara consapevolezza delle sue azioni e del loro effetto, e un cambio comportamentale anche molto veloce, nella direzione di creare realmente un team coeso e orientato all’azione, invece che ostile e spaventato.

Il segreto è stare attenti: essere consapevoli giorno dopo giorno dei nostri comportamenti, e del loro impatto.
Possiamo sviluppare questa consapevolezza da soli, ma se chiediamo ad un collega o ad un coach di osservarci sul lavoro, è molto più facile .





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