PERCHE’ LE DONNE NON ARRIVANO IN CIMA

by The Rockefeller Foundation – Korn Ferry

Solo il 6.4% delle 500 aziende del Fortune 500 sono guidate da CEO donne, sebbene ci siano stati grandi progressi: ci sono attualmente 32 donne CEO , mentre l’anno scorso erano solo 21. E’ comunque evidente che la percentuale è molto bassa, e la velocità del cambiamento molto limitata.
La Rockefeller Foundation ha incaricato Korn Ferry di progettare e condurre una ricerca orientata a mettere a fuoco le azioni che servono davvero per far sì che nel 2025 ci siano 100 donne CEO, su 500 aziende del Fortune 500, dunque il 20%.

Allora abbiamo intervistato 57 donne CEO, 41 di aziende Fortune 500, 16 di grandi corporations private, con l’obiettivo di distillare dall’esperienza di ciascuna di loro le chiavi fondamentali, le azioni distintive, i passaggi di carriera, gli atteggiamenti e gli approcci che avevano permesso loro di raggiungere quella vetta.
E abbiamo confrontato le informazioni con quelle relative ai colleghi maschi.

Vogliamo offrire a tutte le donne il metodo per rompere gli schemi.
E vogliamo offrire a tutte le organizzazioni la via per aiutare le loro migliori donne ad esprimere tutto il loro potenziale.

Ecco le evidenze principali emerse dalla ricerca sulle donne CEO

Le donne nominate CEO hanno molta più esperienza dei colleghi uomini di pari grado.
Prima di arrivare al ruolo apicale, le donne CEO lavorano in più funzioni, più aziende e più settori rispetto ai loro colleghi maschi di pari livello. In sintesi, le donne devono lavorare di più e più a lungo per arrivare allo stesso punto degli uomini. Sono 4 anni più vecchie quando prendono il ruolo, e portano un’esperienza più ampia e più variegata.

Alcune donne ci hanno rivelato la loro frustrazione su questo punto. Una di loro ci disse “Ci sono moltissime donne nei ruoli di supporto, ma devono dare più dimostrazioni del loro valore prima di essere accettate in cima. L’evidenza dice che le donne devono investire più tempo e più energia per arrivare allo stesso risultato degli uomini.

Le donne sono spinte dal desiderio di ottenere risultati e al contempo dal creare un impatto positivo.
Uomini e donne sono diversi nel modo di mostrare la loro spinta al successo. Le donne sono più motivate dalla qualità della collaborazione nel team o con i colleghi di altre funzioni nel momento in cui prendono maggiori responsabilità, mentre lo status, il potere e la ricompensa interessano molto meno.
Le donne ambiziose esitano ad auto-promuoversi, perché sono più focalizzate sullo scopo del loro lavoro e sul desiderio di contribuire, di costruire valore e cambiare la cultura.
Più di due terzi delle CEO intervistate erano mosse da uno scopo più alto e credevano fortemente nell’impatto che la loro azienda poteva avere sui proprii dipendenti, sulla comunità, sulla società in genere. Un quarto di loro dice che creare una cultura positiva è il loro più importante achievement. Molte di loro dicono in sintesi “Certo facciamo un sacco di soldi e portiamo grandi risultati. Ma è il senso per cui lo facciamo che conta per me. E’ quello che lasciamo a chi lavora con noi e alla comunità”

Caratteristiche specifiche facilitano la crescita delle donne, e non sono frequenti
Quattro caratteristiche si assommano nelle donne che crescono fino ad assumare ruoli di potere: coraggio, prendersi dei rischi, resilienza, gestione dell’ambiguità.
Una delle intervistate ci disse “Quando andai ad Atlanta per gestire il business laggiù, il presidente della divisione mi disse che era una scelta rischiosa, perché nessuno era mai riuscito a fare di Atlanta un successo. Io ci andai lo stesso” I tratti e le competenze che caratterizzano queste donne sono le stesse che definiscono il profilo del leader moderno: le aziende cercano leader così, ne hanno bisogno, ne avranno sempre più bisogno per il futuro.

Le donne amplificano il potere degli esperti e dei team.
Le donne CEO ottengono punteggi decisamente superiori al benchmark per quanto riguarda l’umiltà
(nel 70mo percentile, rispetto alla media del 55%). Questi punteggi sono un indicatore di una minore autopromozione ed un maggiore apprezzamento verso gli altri.

Umiltà significa riconoscere che nessun singolo è in grado di determinare i risultati di un’ organizzazione.
Umiltà significa minore fiducia in sé stesse, nel senso di minore senso di controllo sugli eventi e sui risultati
Una di loro ci disse “Quando prendi il ruolo capisci che hai moltissimo da imparare. E quando hai quel genere di umiltà, la gente ha voglia di aiutarti, e chiedere aiuto è una forza, non una debolezza. Le interviste rivelano che le donne CEO sono pronte a riconoscere meriti a tutti coloro che hanno contribuito al loro successo, e questo significa la capacità di far sentire gli altri importanti, e dunque ottenere una collaborazione più efficace.

Identificare il potenziale presto e supportarlo lungo la strada
Le organizzazioni dovrebbero intervenire per identificare e sviluppare talenti molto presto nei percorsi di carriera, aiutando le donne ad allargare le loro competenze e dando loro accesso a ruoli operativi e opportunità di leadership, sia in senso orizzontale che verticale, in funzioni chiave per il business.
Dovrebbero fornire guida e supporto, sia su base individuale sia attraverso programmi strutturati. Le donne che abbiamo intervistato avevano avuto tutte dei mentori all’inizio della loro carriera, però anche l’ avevano notato delle diversità di approccio: i mentori gudano le donne a guidare le persone, mentre guidano gli uomini a gestire business profittevoli.

Inoltre è fondamentale che la presenza di un mentore e di uno sponsor sia garantita anche quando una donna raggiunge una posizione di executive: un mentore da suggerimenti e incoraggiamento; uno sponsor supporta nel percorso di carriera, aprendo porte e facilitando la visibilità. Che lo sponsor fosse il precedente CEO, un altro senior executive, un board member o un CEO esterno, le donne intervistate confermano tutte il suo ruolo indispensabile, anche nel caso di feedback duri e diretti. Quattro delle intervistate hanno menzionato la mancanza di uno sponsor come un fattore che ha allungato e rallentato il loro percorso di crescita

Articolare i ruoli in modo che risultino coinvolgenti per le donne
Se una job description descrive solo il titolo, le esperienze richieste, le responsabilità e i risultati attesi, potrebbe non “parlare al cuore” delle donne. Le donne CEO tendono a perseguire ruoli dove possano far leva sulle loro qualità in modo da “fare la differenza” e dare “reale valore aggiunto” : per dipendenti, per i consumatori, per la società stessa. Le società che non mostrano di curarsi di questi aspetti sono più facilmente abbandonate dalle donne di talento. Più di una candidata ha fatto riferimento all’allineamenti tra i valori personali e quelli dichiarati e messi in pratica dall’azienda per cui si è impegnata.

Attenzione al dirupo di vetro
Gli studi mostrano che è più probabile che una donna venga scelta per un ruolo di senior executive in casi di crisi. Le situazioni in cui “ribaltare le cose” sono molto appetibili per donne che amano le sfide, vogliono risolvere problemi e fare la differenza. Si tratta indubbiamente di occasioni enormi di crescita, anche in caso di fallimento, però le aziende devono fornire alle loro CEO’s supporto e fiducia consistenti, a tutti i livelli, sennò la scelta di affidare la gestione ad una donna rischia di apparire come propagantistica e priva di vera convinzione e sostanza.

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