IL GENIO COLLETTIVO: COME STIMOLARE LA CREATIVITA’ NEI TEAM

by Linda A. Hill

Linda A Hill insieme a tre colleghi ha speso quasi un decennio studiando molto da vicino straordinari leader dell'innovazione. Hanno studiato 16 soggetti tra donne e uomini, in sette nazioni del mondo, al lavoro in 12 diverse industrie. Hanno passato centinaia di ore guardando questi leader in azione. E hanno prodotto pagine e pagine di note, cercando schemi ricorrenti.  La conclusione? Per costruire organizzazioni capaci di innovazione continua, dobbiamo abbandonare i nostri preconcetti sulla leadership. 
Ma cosa intendiamo per innovazione? Per innovazione intendiamo ogni cosa nuova e al contempo utile. Un prodotto, o un servizio, ad esempio. Oppure un processo, una modalità organizzativa. E l'innovazione può essere incrementale oppure dirompente.

Ed Catmull, fondatore e amministratore di Pixar , è uno dei "magnifici 16" coinvolti nello studio. La prima visita in Pixar risale al 2005, mentre lavoravano a 'Ratatouille', quel film provocatorio su un topo che diventa uno chef. Oggi le animazioni in computer grafica sono ordinaria amministrazione, ma a Ed e ai suoi colleghi erano serviti quasi 20 anni per creare un primo lungometraggio con questa tecnica. Nei 20 anni successivi hanno poi prodotto 14 film.

Molti di noi associano l'innovazione a un Einstein che ha un momento di rivelazione, ma sappiamo tutti che questo è un mito: l'innovazione non nasce dal genio solitario, ma dal genio collettivo. Per fare un film della Pixar non serve nessun genio solitario, e nessun lampo d'ispirazione può bastare. Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni. Per aiutarci a comprendere il procedimento, un membro dello staff ha realizzato un grafico: l'ha fatto con riluttanza, perché sembrava suggerire che il loro procedimento fosse un'ordinata sequenza di passi percorsi da gruppi separati, cosa che invece non è . Man mano che un film della Pixar si realizza, la storia evolve. Alcune scene vengono completate in fretta e le scene non si realizzano mai in ordine sequenziale. Dipende da quanto impervie sono le sfide in cui ci si imbatte. 
E, cosa più importante, nessuna parte del film è considerata finita finché l'intero film non è finito: può arrivare una buona idea all’improvviso, che porta a riconsiderare molti pezzi del lavoro già fatto.
L'innovazione è un viaggio. È una risoluzione collaborativa dei problemi, tra persone con esperienze e punti di vista diversi. Le innovazioni raramente arrivano fatte e finite. Come molti di noi sanno, di norma sono il risultato di prove ed errori. Molte false partenze, passi falsi e cadute. Il lavoro innovativo può essere molto esaltante, ma anche brutalmente spaventoso. Studiando una Banca Islamica a Dubai, o un marchio di lusso in Corea, o un'impresa sociale in Africa, si è capito che i team più innovativi sono comunità con tre capacità in comune: abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa.

L'abrasione creativa consiste nell'essere in grado di creare un "mercato delle idee", attraverso dibattiti e conversazioni. Le organizzazioni innovative amplificano le differenze, invece di minimizzarle. L'abrasione creativa non è il brainstorming, dove le persone sospendono il loro giudizio. No, sanno come elaborare argomenti accesi ma costruttivi, per creare un portafoglio di alternative. Gli individui, nelle organizzazioni innovative, imparano ad indagare, ad ascoltare attentamente, ma imparano anche a difendere il loro punto di vista. Capiscono che l'innovazione raramente avviene senza diversità e conflitti.

L'agilità creativa è l'abilità di testare e raffinare il portafoglio di idee emerse attraverso azione, riflessione e correzione. Significa apprendere scoprendo, che è l'opposto del pianificare il futuro. Significa "progettare il pensiero", con un'interessante combinazione di metodo scientifico e procedimento artistico. Significa svolgere una serie di esperimenti, non di episodi pilota. Gli esperimenti di norma servono a imparare. Da un risultato negativo si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere.

E l'ultima abilità è la risoluzione creativa, cioè l'abilità di prendere decisioni in un modo che contamina idee anche opposte tra loro e le riconfigura in combinazioni nuove, che producono soluzioni nuove e utili. Quando osservate le organizzazioni innovative, non tirano mai a campare. Non fanno compromessi. Non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare, anche se è il boss, anche se è l'esperto. Hanno sviluppato, invece, un metodo decisionale paziente e più inclusivo che permette a ogni alternativa di emergere.
Queste tre abilità sono la ragione del successo di Pixar. 

Un altro esempio è la divisione infrastrutture di Google: il dipartimento che deve mantenere il sito web funzionante 24/7.
Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube, sapevano che il loro sistema di data storage non era adeguato. Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento, era un signore di nome Bill Coughran. Bill e i suoi cervelli dovevano capire come affrontare la situazione. Ci pensarono per un po'. Invece di creare un gruppo che affrontasse il problema, decisero di permettere a gruppi diversi di emergere spontaneamente, attorno a diverse soluzioni alternative. Alla fine si definirono due squadre. Una prese il nome di Compromesso, l'altra di Tabula Rasa. Compromesso propose di potenziare il sistemane esistente; Tabula Rasa decise che era il momento per un sistema completamente nuovo. Separatamente, queste due squadre erano autorizzate a lavorare a tempo pieno sul loro approccio. 
Su "Engineering Reviews" Bill descrisse il suo ruolo di leader come "iniettare onestà" nel processo, favorendo e guidando il dibattito. 
Le due squadre furono invitate a fare prototipi, così da poter, cito testualmente, "lanciarli contro la realtà e scoprire autonomamente i punti forti e deboli del loro particolare approccio." Quando i Tabula Rasa lanciarono il loro prototipo, e i loro cerca-persone iniziarono a suonare in piena notte a ogni problema del sito, ricevettero un segnale forte e chiaro sui limiti del loro sistema. E quando il bisogno di una soluzione divenne più urgente e cominciarono ad arrivare i dati, diventò molto chiaro che Compromesso era la scelta più giusta, in quel momento. Perciò quella fu la strada che venne intrapresa. Ma per esser certi  di non perdere nell'oblio le idee e le cose imparate da Tabula Rasa, Bill Coughran chiese a due del gruppo di unirsi a un nuovo team e lavorare a un sistema di nuova generazione. 
L'intero processo richiese quasi due anni, in cui si lavorò a rotta di collo. Un ingegnere che all’inizio era molto scettico sull’approccio di Bill, alla fine ammise: "Se ci avesse costretto tutti in un unico team, forse ci saremmo concentrati sull'imporre le nostre ragioni, e non sull'imparare a scoprire la soluzione migliore per Google."

Guidare un Team all'innovazione richiede un tipo di leadership diversa da quella che molti di noi hanno in mente .
Guidare l'innovazione significa creare lo spazio in cui le persone siano disponibili a contribuire e capaci di fare la fatica che serve per risolvere problemi in modo nuovo.
In Pixar hanno capito che l'innovazione ha bisogno di un villaggio. I leader si concentrano sul costruire un senso di comunità e sullo sviluppare le famose tre capacità.
Le persone di ogni ruolo e livello possono mandare note al direttore su cosa pensano di un particolare film. L'azienda vuole assicurarsi che tutte le voci dirompenti, tutte le minoranze dell’organizzazione parlino e siano ascoltate. E, per finire, i credits vengono dispensati in modo molto generoso.
Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar? Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione.
In Google Infrastructure Bill Coughran dice che il suo ruolo è guidare una squadra di volontari, di persone di talento che vogliono co-creare il futuro con lui. Il suo compito è "coltivare" le idee della base, e impedire che degenerino in caos."  Bill vede sè stesso come una 'colla umana', un connettore, un aggregatore di punti di vista. Non un dittatore. 


Se alcuni di voi sono preoccupati perché non lavorano in Pixar, o in Google, voglio dirvi che c'è speranza. Lo studio ha anche convolto molte organizzazioni che non sono fucine di innovazioni. Il consigliere generale di un'azienda farmaceutica voleva capire come stimolare i collaboratori esterni, 19 avvocati, a collaborare ed innovare; il capo del marketing di un'azienda automobilistica tedesca viveva in un contesto in cui si credeva che solo i progettisti, non la divisione marketing, fossero autorizzati ad innovare; Vineet Nayar, CEO di HCL Technologies, azienda indiana di outsourcing che era sul punto di fallire, decise di dare voce alle persone alla base della piramide, le giovani scintille, le persone più vicine ai clienti, come la vera fonte dell'innovazione. Per dirla con Vineet, questo significava invertire la piramide, così da scatenare il potere dei molti, allentando la stretta presa di pochi, e aumentare la qualità e la velocità dell'innovazione. Certamente, Vineet e gli altri leader che sono stati studiati erano in realtà anche dei visionari. Ma la cosa più importante è che avevano capito che il loro vero ruolo non era quello del visionario. Il  loro ruolo di leader era quello di allestire il palco, non di recitarvi. Se vogliamo inventare un futuro migliore, dobbiamo reimmaginare il nostro compito di leader. Il nostro compito è creare lo spazio in cui i lampi di genio di ciascuno possano essere prima liberati, poi raccolti e trasformati in opere di genio collettivo.
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