IL GENIO COLLETTIVO: COME STIMOLARE LA CREATIVITA’ NEI TEAM

by Linda A. Hill

Insieme a tre colleghi ho speso quasi un decennio studiando molto da vicino straordinari leader dell'innovazione. Abbiamo studiato 16 soggetti tra donne e uomini, in sette nazioni del mondo, al lavoro in 12 diverse industrie. Abbiamo passato centinaia di ore sul posto, guardando questi leader in azione. E abbiamo prodotto pagine e pagine di note, cercando schemi ricorrenti nei nostri leader. La conclusione? Per costruire organizzazioni capaci di innovazione continua, dobbiamo abbandonare i nostri preconcetti sulla leadership. Ma cosa intendiamo per innovazione? Per innovazione intendiamo ogni cosa nuova e al contempo utile. Un prodotto, o un servizio, ad esempio. Può essere un procedimento, o una modalità organizzativa. Può essere incrementale, o dirompente.

Ed Catmull, il fondatore e amministratore della Pixar – è una delle persone che ho avuto il privilegio di studiare. La mia prima visita in Pixar avvenne nel 2005, mentre lavoravano su 'Ratatouille', quel film provocatorio su un topo che diventa uno chef. Oggi le animazioni in computer grafica sono ordinaria amministrazione, ma a Ed e ai suoi colleghi ci sono voluti quasi 20 anni per creare il primo lungometraggio con questa tecnica. Nei 20 anni successivi hanno poi prodotto 14 film.

Molti di noi associano l'innovazione a un Einstein che ha un momento di rivelazione, ma sappiamo tutti che questo è un mito: l'innovazione non nasce dal genio solitario, ma dal genio collettivo. Per fare un film della Pixar non serve nessun genio solitario, e nessun lampo d'ispirazione può bastare. Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni. Per aiutarci a comprendere il procedimento, un membro dello staff ha realizzato un grafico: l'ha fatto con riluttanza, perché sembrava suggerire che il loro procedimento fosse un'ordinata sequenza di passi percorsi da gruppi separati, cosa che invece non è . Man mano che un film della Pixar si realizza, la storia evolve. Alcune scene si realizzano in fretta. Le scene non si realizzano mai in ordine. Dipende da quanto impervie sono le sfide in cui ci si imbatte. Inoltre, nessuna parte del film è considerata finita finché l'intero film non è finito: può arrivare una buona idea all’improvviso, che porta a riconsiderare il lavoro fatto.
L'innovazione è un viaggio. È una risoluzione collaborativa dei problemi, di solito tra persone con esperienze e punti di vista diversi. Le innovazioni raramente arrivano fatte e finite. Come molti di voi sanno, di norma sono il risultato di prove ed errori. Molte false partenze, passi falsi ed errori. Il lavoro innovativo può essere molto esaltante, ma anche brutalmente spaventoso. Studiando una Banca Islamica a Dubai, o un marchio di lusso in Corea, o un'impresa sociale in Africa, abbiamo capito che i team più innovativi sono comunità con tre capacità in comune: abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa.

L'abrasione creativa consiste nell'essere in grado di creare un "mercato" delle idee attraverso dibattiti e conversazioni. Le organizzazioni innovative amplificano le differenze, invece di minimizzarle. L'abrasione creativa non è il brainstorming, dove le persone sospendono il loro giudizio. No, sanno come elaborare argomenti accesi ma costruttivi, per creare un portafoglio di alternative. Gli individui, nelle organizzazioni innovative, imparano a indagare, ad ascoltare attentamente, ma - indovinate un po' ? Imparano anche a difendere il loro punto di vista. Capiscono che l'innovazione raramente avviene senza diversità e conflitti.

L'agilità creativa è l'abilità di testare e raffinare quel portafoglio di idee attraverso azione, riflessione e correzione. Significa apprendere scoprendo, che è l'opposto del pianificare il futuro. Significa 'progettare il pensiero', con un'interessante combinazione di metodo scientifico e procedimento artistico. Significa svolgere una serie di esperimenti, non di episodi pilota. Gli esperimenti di norma servono a imparare. Da un risultato negativo si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere.

E l'ultima abilità è la risoluzione creativa, cioè l'abilità di prendere decisioni in un modo che contamina idee anche opposte tra loro e le riconfigura in combinazioni nuove, che producono soluzioni nuove e utili. Quando osservate le organizzazioni innovative, non tirano mai a campare. Non fanno compromessi. Non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare, anche se è il boss, anche se è l'esperto. Hanno sviluppato, invece, un metodo decisionale paziente e più inclusivo che permette a ogni alternativa di emergere.
Queste tre abilità sono la ragione del successo di Pixar. 

Voglio farvi un altro esempio: la divisione infrastrutture di Google. Sono il dipartimento che deve mantenere il sito web funzionante 24/7.
Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube, sapevano che il loro sistema di data storage non era adeguato. Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento, era un signore di nome Bill Coughran. Bill e i suoi cervelli dovevano capire come affrontare la situazione. Ci pensarono per un po'. Invece di creare un gruppo che affrontasse il problema, decisero di permettere a gruppi diversi di emergere spontaneamente, attorno a diverse soluzioni alternative. Alla fine emersero due squadre. Una prese il nome di Compromesso, l'altra di Tabula Rasa. Compromesso propose di potenziare il sistema attuale; Tabula Rasa decise che era il momento per un sistema completamente nuovo. Separatamente, queste due squadre erano autorizzate a lavorare a tempo pieno sul loro approccio particolare. Su "Engineering Reviews", Bill descrisse il suo compito come "iniettare onestà" nel procedimento, guidando il dibattito. Furono invitate a fare prototipi, così da poter, cito testualmente, "lanciarli contro la realtà e scoprire autonomamente i punti forti e deboli del loro particolare approccio." Quando i Tabula Rasa condivisero il prototipo col gruppo, e i loro cerca persone iniziarono a suonare in piena notte a ogni problema del sito, ricevettero un segnale forte e chiaro sui limiti del loro particolare sistema. E quando il bisogno di una soluzione divenne più urgente e cominciarono a emergere i dati, diventò molto chiaro che Compromesso era la scelta giusta, in quel momento. Perciò intrapresero quella strada. Ma per sincerarsi di non dimenticare le lezioni di Tabula Rasa, Bill chiese a due di loro di unirsi a un nuovo team e lavorare a un sistema di nuova generazione. L'intero procedimento richiese quasi due anni, in cui, mi hanno detto, hanno lavorato tutti a rotta di collo. Un ingegnere che all’inizio era molto scettico sull’approccio di Bill, alla fine ammise: "Se ci avessi costretto in un unico team, forse ci saremmo concentrati sull'imporre le nostre ragioni, e non sull'imparare a scoprire la migliore soluzione per Google."

Molti dei collaboratori di Bill ci hanno detto di ritenerlo uno dei migliori leader della Silicon Valley.
Ma è un tipo di leadership diversa da quella che molti di noi hanno in mente quando pensiamo alla grande leadership.
Guidare l'innovazione significa creare lo spazio in cui le persone sono disponibili e capaci di fare il duro lavoro della risoluzione innovativa di problemi.
In Pixar hanno capito che l'innovazione ha bisogno di un villaggio.
I leader si concentrano sul costruire un senso di comunità e sviluppare le famose tre capacità.
Le persone di ogni ruolo e livello possono mandare note al direttore su cosa pensano di un particolare film. Vogliono assicurarsi che tutte le voci dirompenti, tutte le minoranze dell’organizzazione parlino e siano ascoltate. E, per finire, i credits vengono dispensati in modo molto generoso.
Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar? Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione.

Bill dice che il suo ruolo è guidare una squadra di volontari, di persone di talento che vogliono co-creare il futuro con lui. Il suo compito è "coltivare" le idee della base, e impedire che degenerino in caos." Come vede il suo ruolo? "Sono un modello, sono una 'colla umana', un connettore, un aggregatore di punti di vista. Non un dittatore. Discuti pubblicamente del tuo ruolo, assumi persone in disaccordo con te. A volte la cosa migliore è essere deliberatamente incerto, vago."
E cosa pensano queste persone? Non pensano che sono un visionario, ma che sono l'architetto sociale. Creo lo spazio dove le persone sono disponibili, e capaci, di condividere e combinare talenti e passioni personali.

Se alcuni di voi sono preoccupati perché non lavorano in Pixar, o in Google, voglio dirvi che c'è ancora speranza. Abbiamo studiato molte organizzazioni in cui non vedreste istintivamente una fucina di innovazioni. Il consigliere generale di un'azienda farmaceutica che doveva capire come stimolare i collaboratori esterni, 19 avvocati, a collaborare ed innovare; il capo del marketing di un'azienda automobilistica tedesca dove credevano, in buona sostanza, che solo i progettisti, non la divisione marketing, fossero autorizzati ad innovare; Vineet Nayar, della HCL Technologies, un'azienda indiana di outsourcing che era sul punto di fallire e decise di dare voce alle persone alla base della piramide, le giovani scintille, le persone più vicine ai clienti, come la vera fonte dell'innovazione. Per dirla con Vineet, questo significava invertire la piramide così da scatenare il potere dei molti, allentando la stretta presa di pochi, e aumentare la qualità e la velocità dell'innovazione che si realizzava ogni giorno. Certamente, Vineet e gli altri leader che abbiamo studiato erano in realtà visionari. Ma certamente, hanno anche capito che non era quello il loro ruolo. Il nostro ruolo di leader è allestire il palco, non recitarvi. Se vogliamo inventare un futuro migliore, dobbiamo reimmaginare il nostro compito. Il nostro compito è creare lo spazio in cui i lampi di genio di ciascuno possano essere prima liberati, poi raccolti e trasformati in opere di genio collettivo.
GUARDA IL TED TALK DI LINDA A HILL



VUOI LAVORARE SU QUESTO TEMA?

http://eepurl.com/cs2bk9

PENSI POSSA INTERESSARE AD UN AMICO O A UN COLLEGA? Invitalo a contattarmi


http://eepurl.com/cs2tQ9



www.giuliasirtori.com The Colours of Coaching
#coaching #creativita #team #geniocollettivo #creativeleadership @DisneyPixar #google