IL MODO MIGLIORE PER DARE FEEDBACK

by Marshall Rosenberg – Marshall Goldsmith - NeuroLeadershipInstitute

La capacità di dare feedback correttivi o costruttivi è fondamentale: i collaboratori, i colleghi, i capi hanno bisogno di sapere cosa fanno bene e cosa fanno male, in modo da orientare il loro comportamento per il futuro.

Dare feedback è fondamentale, ma per essere efficaci occorre seguire alcune linee guida, che facilitano la possibilità che la conversazione sia positiva, produttiva e orientata al cambiamento. Queste raccomandazioni aiutano sia noi diamo il feedback, sia coloro che lo ricevono ad accoglierlo.

Premessa
Innanzitutto dobbiamo essere nello stato d’animo più utile per dare un feedback correttivo: calmo, centrato, orientato a fare un regalo, a dare qualcosa che possa essere utile. Dunque niente rabbia, niente nervosismo, niente desiderio di rivalsa o di punizione. Il nostro obiettivo è quello di ripartire dopo questa conversazione su una base migliore di quella con cui ci siamo entrati.

Poi dobbiamo chiedere all’altra persona se è pronta a riceverlo. Chiedere “posso darti un feedback?” è la maniera più facile per accertarsene. Chiedere permette all’altro di decidere se è il momento buono, se è nello stato d’animo migliore, se ha abbastanza tempo per ascoltare e trarre il meglio dalla conversazione.
Del resto, se noi abbiamo bisogno di essere in uno stato “utile” per darlo, ugualmente il destinatario avrà bisogno di essere in uno stato utile a ricevere.

A questo punto siamo pronti a esprimere il nostro pensiero, inserendo nel nostro messaggio 5 elementi chiave

1. In quel particolare momento….
Fate riferimento a un’occasione specifica, a cui avete assistito, preferibilmente recente
non usare cose riferite da altri per quanto possibile, usate esperienze e osservazioni dirette, circostanziando i fatti

2. Ho notato che hai….
E’ fondamentale usare la 1° persona singolare “io ho notato che hai…”, invece che la 2° “tu hai fatto….”. E’ il mio punto di vista che ti sto dando, è quello che ho visto, capito, compreso io. Potrei essermi sbagliato, ma è quello che ho percepito io. Ciò aiuta a stare su un piano di osservazione soggettiva invece che su uno di verità assoluta e oggettiva, e questo fa si che l’interlocutore non si senta direttamente accusato. E’ molto diverso sentire “Io ho notato che hai” piuttosto che “Tu hai fatto…”. Nel primo caso è un punto di vista, nel secondo è un’accusa, e di fronte ad una minaccia una persona può combattere, scappare o congelarsi. Noi vogliamo evitare per quanto possibile che una di queste 3 cose accada, così che la conversazione possa andare bene.

3. Mi ha fatto sentire….
Questo è il momento in cui apriamo il nostro cuore all’altro, poco o tanto, a seconda di quello che sentiamo utile. Diamo fiducia all’altro, fiducia che capisca, e riveliamo un po’ di noi sul piano emozionale. La ragione per farlo è che gli essere umani si muovono o stanno fermi solo in virtù delle emozioni. Una cosa potrà essere logicamente corretta e utile, ma noi non la facciamo se non si è accesa un’emozione piacevole e positiva nel cervello limbico : gioia, entusiasmo, fiducia, speranza …o altro. Ugualmente, una cosa può essere negativa o sbagliata sul piano logico, ma noi evitiamo di farla solo se si accende in associazione a quel pensiero un’ emozione spiacevole: paura, rabbia, fastidio, tristezza, disgusto….o altro. Le emozioni sono universali e noi siamo essere emozionali. Dunque rivelare al nostro interlocutore un pezzetto emotivo che ci riguarda, attiva la possibilità che l’altro riconosca quell’emozione e voglia muoversi nella nostra direzione. Attenzione: non è utile mostrare l’emozione al massimo della sua intensità, anzi, questo rischia di provocare sfiducia o chiusura. E’ utile invece raccontarla e farla sentire in modo autentico, sempre stando in uno stato centrato e calmo.

4. Ho bisogno di ….
Si passa alla parte assertiva del feedback. Questo è il momento di dire cosa c’è dietro quell’emozione che si è accesa, e si tratterà di un bisogno “generale”, universale.
Non dirò “ho bisogno che tu mi rispetti..” bensì dirò “Io ho bisogno di rispetto”.
Il bisogno di rispetto è universale, tutti lo possono comprendere ed entrarci in sintonia.

5. Cosa pensi di poter fare per?
La domanda è utile perché evidenzia che noi cerchiamo concretezza nel cambiamento, ma butta la palla all’altro, gli/le permette di decidere se vuole effettivamente fare qualcosa, e di cosa si tratta. E’ un modo per coinvolgerlo sul piano concreto, per spingerlo a prendere responsabilità nella soluzione di una situazione che ha contribuito a creare.
Forse non abbiamo nemmeno un’idea precisa di cosa vorremmo accadesse esattamente, ma vogliamo che sia il collaboratore o il collega a trovare la sua soluzione

Se però non arrivassero proposte dall’altra parte, possiamo passare alla variante più assertiva
Ti chiedo di…..
Questo approccio è più forzato, e può rendersi necessario quando ci sono regole importanti da rispettare e comportamenti indispensabili, che vengono però disattesi.

Dire in modo chiaro cosa ci aspettiamo aiuta la chiarezza, e sottolinea l’importanza della cosa.
E’ inoltre sempre utile definire una “conseguenza”, per dare sostanza alla “regola”: cosa succederà in caso la regola venga ancora violata.
E’ un modo per mettere paletti, e può essere utile farlo con i collaboratori, con i colleghi e anche con i capi

Infine esiste una terza via
Ti posso dare un suggerimento? Ti suggerisco di…..
Si tratta di un feed-forward, particolarmente efficace con i colleghi, ma non solo, ovviamente.
E’ un suggerimento, un consiglio: quello che io farei al tuo posto.

La cosa positiva del feed forward è che è orientato a creare il futuro, non a spiegare o emendare il passato: in fondo l’unica cosa che possiamo cambiare è proprio il futuro.
E’ molto efficace con i colleghi, a patto che siano disposti a riceverlo, e che si impegnino a dire semplicemente grazie dopo averlo ricevuto. Niente “si però” o “si ma”.
Giusto una domanda per capire meglio, se serve, e poi grazie. E silenzio.

Secondo Marshall Goldsmith, il feedforward può essere dato anche senza la premessa dei punti da 1 a 4, se c’è fiducia e scambio in ufficio, e si decide tutti insieme di adottare continuativamente la prassi di darsi suggerimenti aperti e sinceri per aiutarsi gli uni gli altri a fare meglio.
In effetti ci sono molti lati positivi nel feed forward
- E’ un modo veloce e “positivo” di dare feedback correttivi, che spesso imbarazzano chi li da tanto quanto chi li riceve.
- E’ molto meno probabile che un consiglio venga vissuto come un attacco personale.
- Nel consiglio è insito il desiderio di aiutare, un consiglio è più naturalmente percepito come un regalo, da parte di chi lo da e di chi lo riceve.
- Le persone ascoltano più volentieri un suggerimento o un consiglio, di quanto non facciano con un feedback correttivo.

Concludo con il risultato di una recente ricerca condotta nel 2017 dal Neuro Leadership Institute, in collaborazione con la New York University e KPMG, particolarmente utile per i capi.
Ciò che rende più facile, positivo e produttivo dare feedback costruttivi, è prima di tutto chiederli. Se stabilite l’abitudine di chiedere feedback alle persone, sarà poi per voi meno stressante e più facile darlo a loro, e per loro meno stressante e più facile accettarlo da voi.
Le persone vedranno che per voi il feedback è importante, che lo considerate in regalo. Per davvero.


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