CAPIRE COSA MOTIVA GLI ALTRI

by David Rock

Per "accendere il fuoco" nelle persone che lavorano con noi, e fare in modo che diano davvero il meglio di sé, è necessario prima di tutto conoscerle. Conoscerle significa comprendere cosa le muove, qual è il loro “why” nella vita o nel lavoro, in nome di cosa e in quali condizioni daranno il massimo, e anche a causa di quale ostacolo potrebbero sottoperformare o addirittura bloccarsi. Gli studi sul cervello, in particolare nel campo delle capacità sociali e relazionali, iniziano a fornire informazioni preziose, che possono essere applicate al mondo del lavoro e non solo. Le neuroscienze sociali esplorano le fondamenta biologiche del modo in cui gli essere umani entrano in relazione gli uni con gli altri, e dei fattori che guidano il nostro comportamento sociale.
Un primo principio cardine (Gordon, 2000) è che il cervello punta a massimizzare le ricompense e minizzare le minacce.
Un secondo principio cardine è che diversi ambiti della nostra esperienza sociale impattano sulle stesse regioni del cervello deputate a massimizzare la ricompensa e minimizzare le minacce.

Il modello SCARF riassume i 5 fattori fondamentali che da un lato guidano, dall’altro frenano le persone a collaborare e dare di più, in qualunque contesto, lavorativo, educativo, familiare, sociale. Si tratta di 5 bisogni fondamentali dell’essere umano, a cui ognuno di noi può attribuire diversa importanza, a seconda della propria personalità, età, esperienza, valori, convinzioni. I 5 fattori sono: Status, Certainty (Sicurezza), Autonomy, Relatedness (Appartenenza), e Fairness (Correttezza). Sono sicuramente interconnessi, ma è molto utile guardarli in modo separato, per comprenderli appieno.

Lo Status riguarda il nostro ruolo nel gruppo, il riconoscimento che riceviamo per il nostro lavoro, l’importanza o il potere che ci viene riconosciuto dagli altri, il senso che ha la nostra figura nel sistema, il peso del nostro contributo nel team o nell’organizzazione.
Diversi studi (Sapolski 2002; Chaio 2003; Eisemberger 2003; Itzuma at al 2008; Zink 2008;) dimostrano come lo Status sia un fattore chiave per la longevità e per la salute, mentre la percezione di una potenziale riduzione di Status, in qualunque forma essa avvenga, può attivare in modo prepotente l’ Amigdala, generando una reazione di tipo Fight Flight Freeze: la risposta ad una minaccia per la sopravvivenza.

Può bastare molto poco per minacciare un collaboratore o un collega sul fronte dello Status: dare suggerimenti non richiesti, fare commenti non edificanti di fronte ad altri, contraddire in pubblico, dare un feedback correttivo nel modo sbagliato, affidare un incarico o un ruolo di poco valore.
Le performance review per esempio spesso generano reazioni difensive proprio perché vengono percepite come un attacco al bisogno fondamentale di Status.

D’altro canto, "alimentare il fuoco" dello Status negli altri può essere altrettanto semplice: dare feedback apprezzativi, specie se di fronte ad altri; affidare la gestione di un gruppo di lavoro; riconoscere l’importanza del contributo che una persona dà al team; riconoscere e nutrire i suoi valori e le sue capacità; riconoscere quello che ha di unico e speciale da dare.

La Certainty ha a che fare con il bisogno di sicurezza. Si tratta di un bisogno basilare e fondativo per l’essere umano: sapere di avere un tetto sopra la testa, sapere che troverò ancora la mia scrivania domani; sapere che ci sono modalità chiare e procedure che danno stabilità al mio modo di lavorare e ne garantiscono la riuscita; sapere cosa è premiato e cosa è sanzionato; sapere che mi posso fidare delle persone che ho intorno a me; sapere che so come fare il mio lavoro bene, che so dove trovare le informazioni che mi servono.
Il cervello ha bisogno di schemi ripetivi e tende a costruirli per essere più efficiente in futuro: vuole risparmiare energia, vuole evitare di affrontare ogni volta un problema come fosse la prima volta, vuole regole e abitudini. Per alcuni di noi questo bisogno è più sentito che per altri, e come capi e collaboratori dobbiamo prestarci attenzione.

Anche un piccolo livello di incertezza può generare una “risposta di errore” importante nella corteccia frontale, e quando questo segnale di allerta si accende, non è possibile ignorarlo finchè non viene risolto.

Le fasi di cambiamento sono drammatiche per chi dà grande valore alla Certainty, e richiedono un forte sostegno: pianificare, spiegare, dare chiarezza, spezzare in pezzi più piccoli, creare una vision di futuro interessante, prevenire gli ostacoli, costruire contingency plans, darsi delle regole, creare occasioni di apprendimento di nuove skills ...


La Autonomy è il bisogno di Libertà. E' la percezione di controllo sulle risposte che si possono dare ai problemi, è la possibilità di scegliere, l’opportunità di inventare, di creare, di cambiare, di metterci del proprio, di lasciare un segno personale sulle situazioni, limitando l’influsso di ordini, regole e schemi prodotti da altri.

Un aumento del livello di autonomia / libertà ha impatti significativi sulla salute e sulla capacità di gestire lo stress: lo dimostrano studi condotti su percorse che vanno in pensione; lo confermano le esperienze di persone che lasciano il mondo del lavoro dipendente per dedicarsi ad un lavoro autonomo.

Il rischio di perdere autonomia per alcune persone è fonte di grande resistenza al cambiamento, l’opportunità di guadagnare maggiore autonomia d’altro canto può essere un enorme boost di fiducia e voglia di fare. Lavorare in team di per sé riduce il livello di autonomia, perché stare in un gruppo automaticamente implica il fatto di aderire a delle regole e di negoziare. La cosa fondamentale è che le opinioni di tutti siano ricercate e ascoltate, che ognuno veda riconosciuto il suo bisogno di incidere in qualche modo sulla decisione, e di manifestare il suo pensiero. In azienda ci possono essere modi molto semplici per far sentire le persone più autonome, più in controllo: lo smart work consente di gestire meglio il proprio tempo, le occasioni di brainstorming di gruppo consentono di dare il proprio contributo e influenzare le decisioni, i sistemi di e-learning permettono a ognuno di cercare le proprie modalità di apprendimento più utili....

La Relatedness è il Senso di Appartenenza, e attiene al piacere dell’essere parte di un gruppo: siamo dentro o siamo fuori, siamo amici o nemici. Siamo animali sociali e cerchiamo l’approvazione degli altri e il senso di calore e conforto che viene dallo stare insieme, pensare insieme, costruire insieme.

Gli uomini naturalmente formano “tribù”, che permettono di sperimentare un senso di partecipazione, di affetto e di unità. In assenza di sicurezza sociale il corpo manda una risposta automatica come di fronte ad una minaccia verso la nostra integrità fisica. L’ossitocina è il “bonding hormone” , responsabile del senso di fratellanza e vicinanza che sentiamo in un team che collabora in armonia; l’ossitocina viene stimolata dalle conversazioni in cui ognuno dimostra interesse per l’altro, curiosità verso le altrui idee, ascolto.
Mettere a fuoco con il nostro team i nostri valori, le nostre regole di lavoro, i nostri obiettivi è una pratica che non solo aumenta la Certainty, ma anche rafforza la voglia di appartenere: questo team è anche un po’ mio, il mio team mi aiuterà se serve, io sono importante per il mio team, insieme possiamo fare cose grandi.

Qualunque attività valorizzi il senso di appartenenza è benvenuta: momenti di condivisione su quello che si è imparato; sistemi di mentoring reciproco; occasioni di aggregazione spontanea; brainstorming di gruppo…

Infine la Fairness: la Correttezza
Un sistema funziona se ci sono regole chiare e uguali per tutti e se c’è un equo modello di scambio: do al sistema almeno quanto mi torna indietro.

Questo fattore è così importante che molte persone, in nome di questo valore troppo spesso violato, si dedicano ad attività di volontariato, e ciò conferisce loro piacere, soddisfazione, gratificazione enorme: come se potessero 
nel loro piccolo compensare parte dell’ingiustizia del mondo .

Il bisogno di Correttezza viene molto facilmente violato nelle organizzazioni, e bisogna prestarci estrema attenzione, perché può provocare reazioni molto serie, non solo dal punto di vista sindacale, ma anche in termini di disengagement individuale: regole diverse per persone diverse; dici una cosa e ne fai un’altra; dici che un principio è importante e contemporaneamente le tue azioni ti smentiscono; parli di valori ma alla fine quel che conta sono solo i numeri….e così via.

Serve aumentare la trasparenza nel dare spiegazioni a situazioni ambigue; serve coinvolgere le persone nel definire le regole del gioco e poi dare il diritto e il dovere a ognuno di segnalare abusi; servono conversazioni individuali oneste e grande ascolto di fronte a chi si sente vittima di un’ingiustizia.

Il modello SCARF fornisce uno schema supportato scientificamente per fare un check delle variabili che motivano noi e chi lavora con noi, e per ideare modalità creative e spesso anche poco costose, ma autentiche e molto efficaci, per far sentire le persone motivate e desiderose di dare il meglio di sé, facendo quell’ “extra mile” di cui, in un contesto complesso, volubile, incerto e ambiguo, c’è sempre più bisogno.

Ma come sapere quale di queste variabili impatta di più sui nostri colleghi o collaboratori?
Sarà banale e semplicistico, ma la risposta è: chiedere, ascoltare, dialogare, genuinamente curiosi e interessati a conoscere chi abbiamo di fronte.



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