COME GUIDARE CON EFFICACIA I COLLABORATORI ESPERTI

by Marshall Goldsmith

La leadership storicamente è stata considerata una funzione top-down: i leader erano  maestri nella loro arte o nel loro mestiere, e col tempo infondevano la loro conoscenza a degli apprendisti desiderosi di imparare e di conquistare la stessa saggezza.
Oggi però abbiamo molti collaboratori piu esperti dei loro capi: vengono definiti knowledge workers. Sono i lavoratori che sanno più dei loro capi sul lavoro che devono fare.
Come fai tu come leader ad aiutare i membri del tuo team a raggiungere gli obiettivi se tu in primis non sei esperto del lavoro che c'è da fare?

Questo implica delle grandi sfide, e per farvi un esempio vi parlerò del CEO Global di Ford Alan Mulally, che ha guadagnato una certa notorietà per la sua capacità di fare leva creativamente sulle capacità del suo team. E vi racconterò come ha fatto ad apportare un vero turnaround all'azienda.

La chiave è  essere un leader facilitatore, invece che un leader capo.
La transizione da leader capo a leader facilitatore è  il risultato della capacità del leader di creare un ambiente aperto e trasparente, che incoraggia i membri del team a misurare e articolare il loro livello di performance senza paura o vergogna, un ambiente in cui tutti sono aperti ad aiutare e a chiedere aiuto, ad ogni livello della gerarchia. Chiaramente questa trasparenza è molto più facile da immaginare che da realizzare. Fortunatamente abbiamo un esempio importante da raccontare.

Guidare usando il buon senso organizzato
Il situational leadership modelsviluppato da Paul Hersey e fondato su oltre 50 anni di ricerca, è un modello ripetibile che è frequentemente riferito al concetto di buon senso organizzato.
Si basa sulla relazione tra leader e follower , e viene utilizzato come schema per analizzare ogni situazione basandosi su:

1. il livello di guida e di direzione che un leader fornisce (comportamento legato al compito)

2. Il livello di supporto socio-emozionale che un leader fornisce (comportamento relazionale)

3. Il livello di prontezza della performance che i followers mostrano su uno specifico compito, funzione o obiettivo

Questo approccio stressa la flessibilità e la semplicità nell'esecuzione, aiutando il leader attraverso la forza dell'organizzazione ad affrontare le sfide più pressanti.

Alan Mulally e Ford
Quando Alan diventò CEO nel 2006 c'erano un po' di "opportunità" che lo aspettavano:
Ford aveva appena chiuso l'anno con la più grande perdita nella sua storia centenaria. 
Il valore dell'azione era un dollaro.
I dipendenti erano paralizzati dalla paura.

La prima cosa che Alan fece fu formare un leadership team coeso, riunito intorno ad una vision motivante, ad una strategia chiara, e ad un processo di implementazione inesorabile.

Convocava un meeting settimanale con i 16 membri del suo leadership team, che erano tutti knowledge workers di valore,  e durante quel meeting chiedeva a ciascuno di loro due cose:
1 identifica un piano per implementare la strategia -  2 fai il punto sul progresso rispetto al piano usando le seguenti guidelines: 
"verde", siamo in piano; "giallo", non siamo proprio in piano ma in buona direzione;  "rosso", stiamo bucando il piano e non sono sicuro se ce la faremo a raggiungerlo.

Il risultato del primo meeting fu che ciascuno dei 16 membri del team riportò “verde”, anche se la società che gestivano aveva appena registrato una perdita di 17 miliardi di dollari.
Di fronte alla innegabile realtà Allan incoraggiò il suo team: ricominciamo !  Dopo un po', Mark Fields, direttore vendite,  che poi è diventato il CEO di Ford, disse finalmente : rosso, E andò avanti descrivendo candidamente un problema di "mancanza di motivazione" nelle sue persone, e dicendo che non aveva  nessuna vera strategia per risolverlo.

Alan ancora adesso dice che questo fu uno dei momenti più importanti per il turnaround della Ford. Come risposta all’affermazione trasparente di Mark,  Alan si alzò in piedi e applaudì, si congratulo con Mark per aver avuto il coraggio di ammettere apertamente che aveva un problema, e ancor di più di ammettere che non aveva alcuna idea di come risolverlo, ma che ci stava lavorando.  A quel punto disse qualcosa che pochissimi leader hanno il coraggio di dire di fronte al proprio team
"Mark tu hai un rosso: ti ringrazio tantissimo per la tua trasparenza, per favore sappi che questo va bene. Ora, solo per essere chiaro, io non ho la risposta al tuo problema, ma ci sono buone notizie: sicuramente abbiamo migliaia di persone molto intelligenti che lavorano per Ford che ci aiuteranno a risolverlo.”
Cosa successe allora?
Il team rivolse la sua attenzione al problema di Mark, identificarono velocemente una serie di persone che avevano l'esperienza e la capacità di aiutare, e nel giro di pochi minuti si era messo in moto un movimento che andava in una direzione positiva. Quello che seguì fu una serie di decisioni importanti, dure ed efficaci che portarono ad una leggendaria trasformazione dell'azienda.  Alan andò in pensione nel 2013 e durante quell'anno Ford guadagnò  7,2 miliardi di dollari , che si tradussero nel bonus di profit sharing record per ciascun dipendente: 9000$

Il leader come facilitatore
La maggior parte di noi fa fatica a esplicitare le proprie difficoltà in un consesso pubblico, specialmente di fronte al proprio capo e ai propri pari. Questo probabilmente origina dalla nostra storia, da quello che abbiamo sperimentato con i nostri capi, che dicevano cose tipo " non venire da me con un problema, vieni da me con una soluzione" . Ora, se ci pensiamo un momento, questo e' esattamente l'opposto di quello che un leader efficace vorrebbe.  Se le persone hanno problemi, tu vuoi che le persone li tirino fuori e li mettano sul tavolo, così che si possa tutti dare una mano per trovare una soluzione. Quando Mark Fields disse "rosso", Alan rispose dicendo "va bene", e diede un riconoscimento positivo che incoraggiò la verità e ispirò la fiducia.

Dobbiamo riconoscere che la conoscenza è potere.  Guidare un knowledge worker significa riconoscere che lui ne sa più di te. Riconoscere la realtà è importante. Il capo può raramente forzare le persone a dirgli la verità, però può creare un forum nel quale il dire la verità è normale, anzi, celebrato e premiato.

Fate attenzione a dare suggerimenti senza avere reale esperienza
È difficile se non impossibile per il leader dare suggerimenti. Che cosa sarebbe successo se dopo che Mark aveva detto "rosso" Alan avesse cominciato a rispondere dicendo “hai provato questo? hai provato quello? ci sarebbe stata una forte tendenza di Mark e di ognuno degli altri nella stanza a dire “buona idea e poi passare all'implementazione di quella idea” .
Ma questo poteva creare problemi per due ordini di ragioni:
-poteva essere un suggerimento non ottimale, da parte di un capo che non aveva vera conoscenza della situazione
-ci sarebbe stata una limitata convinzione personale nell'andare in quella direzione, solo perchè era l'idea del Capo
Dopo aver sentito "rosso" e avere riconosciuto l'onestà di Mark,  Alan rese chiaro che non sarebbe stato lui l'origine della soluzione.
Potrebbe sembrare strano ma questo più di tutto fu una chiamata ad un'azione collaborativa, un modo per coinvolgere attivamente gli altri.

La leadership è una dinamica multidirezionale:  può venire da sopra, può venire da sotto, poi venire di lato. Se i problemi di Ford fossero stati chiari, molto probabilmente sarebbero già stati risolti. Invece Ford era di fronte a delle sfide monumentali e altamente complesse, e Alan decise di chiamare  la saggezza collettiva delle migliaia di persone  intelligenti di Ford per aiutare a risolvere quelle sfide.
Ecco cosa significa essere un leader facilitatorem invece che un leader capo.
Il suo mantra divenne “venite dal team con dei problemi così il team vi può aiutare a trovare una soluzione”.

Lascia il tuo ego fuori dalla porta
Fondamentalmente guidare dei collaboratori esperti richiede che il leader si privi del suo ego e si focalizzi sulla realizzazione.
Per citare Peter Drucker “La nostra missione come leader è di fare una differenza positiva, non di dimostrare quanto siamo intelligenti”.
Il primo step nell'affrontare una sfida è che i membri di un team riescano ad ammettere che la sfida esiste.

Il secondo step nell'affrontare una sfida e' che il leader ammetta che non ha tutte le risposte e che vuole facilitare i suoi collaboratori esperti nel processo del trovare le soluzioni.