UN CONTO E’ SAPERE COSA SERVE FARE, E UN CONTO E’ FARLO

by Joeffrey Pfeffer

Le organizzazioni spesso sanno cosa fare: sono piene di persone intelligenti. Spesso però la conoscenza non si traduce in azione, ed è questo che rende alcune società più di successo di altre: la loro capacità di colmare il gap tra sapere e fare.
Lo scopo e la ragion d’essere del processo decisionale è l'implementazione. Qualunque decisione deve portare ad un'azione. Anche la migliore decisione se non è eseguita non è una decisione. Ed è qui che entra in scena il coraggio. L'implementazione e l'esecuzione assicurano apprendimento e crescita. 
Alfred Adler disse "Fidati sono del movimento. La vita accade al livello degli eventi non delle parole. Fidati del movimento perché a volte anche se è sbagliato, ti permette di spingerti avanti di imparare qualcosa”Molière disse "Non siamo responsabili solo di quello che facciamo: siamo anche responsabili di quello che non facciamo".
Perché la decisione di non decidere, o la decisione di non fare sono sempre decisioni. 

La conoscenza senza azione non produce nulla.
Posso raccontarvi la storia di una società del Sudamerica dove diversi consulenti arrivarono a raccontare come occorreva privatizzare la società, e dopo sei mesi di progetto, un giorno un manager disse: “vi mostro il rapporto dell'ultimo round di consulenti che ci hanno detto la stessa cosa quattro anni fa.”

La conoscenza sulla base della quale non c'è nessuna azione non produce nessun vantaggio.Chiaramente la chiave del successo non è la conoscenza ma il fare, l’essere capaci di fare. 
Ci sono alcune ragioni per cui le società non sono in grado di convertire la conoscenza in azione.

Ecco le più importanti 

1 La paura
La paura è endemica: le persone hanno paura di perdere il loro lavoro, di dire la verità, dei conflitti, di offendere il proprio capo, ed è per questo che il primo principio di Deming era di eliminare la paura dalle organizzazioni. Come eliminare la paura dalla tua organizzazione?  
Prima di tutto fa’ in modo che i leader ammettano che possono sbagliare. Gary Loveman di Harrah Entertainment vuole che la gente gli dica la verità e che non abbia paura di provare cose nuove, quindi è il primo a parlare dei degli errori che ha fatto. E' molto importante permettere ai leader di riconoscere di fronte alle proprie persone i propri errori.  David Kelly, il fondatore e CEO di IDEO, annunciò la nuova struttura organizzativa dicendo queste parole "l'unica cosa di cui siamo sicuri e' che questa nuova struttura è temporanea ed è sbagliata, ma è la migliore cui possiamo pensare in questo momento". Per eliminare la paura date alle persone una seconda e una terza chance:  permettete alle persone di fare errori.

2. Dover essere smart
La seconda barriera per trasformare la conoscenza in azione è che  molte organizzazioni ritengono che il successo sia avere persone smart. Quindi la gente siede nei meeting e vuole apparire smart, e la maniera migliore per farlo, secondo la ricerca di Teresa Amabile, è di essere critici.  Nel suo articolo chiamato “Brillante ma crudele” dice  che solo il pessimismo sembra profondo, mentre l'ottimismo sembra superficiale; quindi nei posti dove le parole sostituiscono l'azione la gente si siede intorno a un tavolo e critica: in questo modo appare smart ma non sta facendo assolutamente niente. La maniera per superare questo è avere organizzazioni dove le persone in posizioni di leadership effettivamente conoscono e fanno il lavoro

3. Misurare troppo. Misurare male
Il terzo problema è la misurazione. Molte organizzazioni sono bloccate da problemi di misurazione: hanno troppi dati oppure  misurano le cose sbagliate. Molte misure non tengono conto della saggezza di Otis Redding che nella canzone Sitting on the dock of the bay diceva “non posso fare quello che 10 persone mi dicono di fare, quindi resterò dove sono”. Otis intendeva dire che puoi focalizzarti su tre o quattro cose al massimo. 10, 12 o 15 indicatori sono equivalenti a zero. E in più misuriamo anche quello solo che è facile misurare, piuttosto che quello che è importante. Misuriamo i risultati finanziari piuttosto che i processi che producono quei risultati. È’  come cercare di migliorare il tuo swing a golf dicendo dove la palla è arrivata o dove si è fermata: questo non migliorerà in alcun modo il tuo swing. Per migliorare il tuo swing devi misurare il processo che produce uno swing migliore.

4. Vivere nel passato
Il quarto problema alla base del gap tra conoscenza e azione è il fatto che viviamo spesso nel passato, e la memoria diventa il sostituto del pensiero, la storia e i precedenti prevalgono. Dunque quello che vuoi fare passa sempre al vaglio di ciò che è stato. Chiedi ai tuoi colleghi di sedersi e fare insieme  l'"esercizio delle vacche sacre". Pensate a tutto  quello che si mette in mezzo alla vostra strada quando cercate di essere più orientati al consumatore o più avanzati tecnologicamente.  Passate tre o quattro ore facendo un brainstorming su tutte le cose che si mettono in mezzo: priorizzate le più problematiche ed eliminatele. Andate oltre la storia!.  Smettete di avere conversazioni sugli eventi del passato! Il passato è andato  
Smettete di pensare agli errori che le persone hanno fatto e inventate un futuro nuovo collettivamente.  

Se farete queste quattro cose supererete il gap tra conoscenza e azione e avrete un futuro pieno di successo.